上海准时达能源供应链有限公司（探秘准时达日本子公司SJL）

时间：2023-03-11 10:33:53来源：food栏目：物流新闻阅读：

SHARP JUSDA LOGISTICS（SJL）由夏普（SHARP）和准时达于2016年共同出资设立。自设立以来，该母公司透过减少夏普物流总值，提升夏普全程供应链管理效率来展现制造业供应链管理的价值，目前已经减少夏普集团公司物流总值两成。未来，SJL将持续把制造业精益供应链管理实战经验开拓及输出，在充分积累自身物流实战经验和技能的基础上，把管理实践开拓到更广的产业领域和国际市场，不断扩大夏普企业物流之外的分销发展，挑战2000万日元销售目标。

关于SJL的业务发展远景，日本知名纸媒《Cargo News》采访了SJL杨秋瑾社长和穆亚男副社长。（采访者/大泽瑛美子）以下是采访实录全文：

从SHARP物流部门，诞生的专业供应链物流母公司

记：母公司设立于4年前的10月份。请介绍一下母公司设立的经过。

穆：16年8月，鸿海精密工业收购了夏普，同年10月改组了夏普约70人的物流部门。夏普100％出资设立SJL。12月，透过增资形成JUSDA占股51％、夏普占股49％的合资体制，并延续至今。最初夏普物流部的雇员是以借调的形式分配到SJL，透过说明会等形式加深了雇员对于新母公司的理解后，17年3月，夏普物流部9成以上的雇员正式成为SJL的雇员。

记：母公司冠以「SHARP」和「JUSDA」之名，请问这个Logo有何寓意？

穆：戴（正吴?夏普）会长希望设立“崭新的母公司”，设计全新的Logo，因此形成了现有「SJL」的Logo图案。Logo有三层意义。其一，「＞（更大）」，意指我提供更多的服务始终超越用户期望。其二，「新干线的车头」，意指更快更好地发展母公司。其三，「S」「J」「L」为「SHARP JUSDA LOGISTICS」的缩写。

记：母公司设立至今的沿革

穆：设立4年来，夏普集团公司的多项职能都已转移到了目标母公司。17年3月，我受托负责管理显示器有关业务发展的品质管理，外部生产和分销发展;18年4月，我与Sharp Trading Co.Ltd.进行了业务发展整合，开始负责管理进口有关业务发展;同年6月，开始显示元器件有关产品的全权店业务发展;18年10月开始零部件物流业务发展。另外，19年6月，Sharp Trading Co.Ltd.解散，目标母公司全权负责管理夏普进口有关业务发展。

记：沙托梅也负责管理贸易、销售全权、品质管理业务发展。可以认为沙托梅负责管理夏普集团公司物流有关的所有业务发展吗？

穆：正是如此。以前我只负责管理夏普的销售物流， SJL设立后，我提供更多从采购物流到生产物流、回收物流等一站式物流服务。今后，为了进一步展现目标母公司做为一家独立商业母公司的价值，将在掌握家电?元器件产品特性有关技术的基础上，提供更多高品质物流服务，借助体量优势促进实现整体优化和减少成本。另外，我方案透过和JUSDA的合作提高综合实力，以有竞争力的价格，提供更多专业的一站式运输服务，来开拓夏普企业物流之外的分销发展。

记：目前的事业体量如何？

穆：日本总部雇员189人，加上境外法人共计397人（以上数据截至６月）。销售额从17年的166万日元，增长至18年的310亿5900万日元，19年增至493亿1200万日元，预计本年度能达到688万日元。如上所述，透过整合夏普各项职能的此外加强自营并不断扩大夏普企业物流之外的销售，业务发展一直在稳步增长。我方案继续采取这项措施，挑战2000万日元的销售目标。

方案在波兰和中国，设立境外子母公司

记：请介绍亚洲地区服务网点的架构。

穆：从北海道到九州，全国共有19个亚洲地区库房（约12万坪），产品范围广泛，包括家电、太阳能发电有关产品、液晶显示器、电子元器件以及售后服务用零件和目录等促进销售用产品等，并针对各产品的特性进行出入库?库存量管理。最近，我还受托为夏普之外的用户提供更多货物运输存储和出入库服务。

运输和物流配送业务发展各方面，我使用合作伙伴母公司的基础设施，此外也在推进铁路和内航船的使用。应夏普集团公司，鸿海集团公司及其商业伙伴的委托，我提供更多白色家电、液晶电视、太阳能电池板等运输和物流配送服务，并为夏普集团公司采购零部件，年运输量达到为600万?。最近，我整合了保管亚洲地区外厂生产的隶属于夏普事业本部库存量的「后方库房」和保管销售母公司库存量的「前线库房」，透过在库房内转换库存量归属，减少了从「后方库房」向「前线库房」的库存量转移成本。

记：国际物流如何？

穆：目标母公司负责管理夏普出口有关的物流业务发展和境外母公司到日本的进口物流及三国间的物流业务发展，SJL的境外法人包括香港、菲律宾、泰国、马来西亚、印度尼西亚、新加坡以及美国、德国、荷兰和法国子母公司。另外，波兰有夏普的面板厂，我也方案在波兰设立新的子母公司。在中国，除JUSDA总母公司外，我也方案设立中国子母公司来做为夏普业务发展的窗口。

关于进口，我每月处理超过2500FEU的航运货柜和超过150吨的中转货物运输。在日本的各个港口，我还积极支持21日FREE DEM服务和Devanning On Truck服务，并可以安排因突然改变交货地导致的长距离拖车服务。在三方客运全权业务发展各方面，我取得了各项许可，年处理量为中转3万吨，航运20万TEU。我还积极支持中国～东南亚和东南亚境内的跨国摩托车运输，以及中欧铁路运输、境外库房运营业务发展。

不断扩大中国政府销售的武器，「积体电路设备运输」

记：沙托梅不断扩大中国政府销售的战略如何？

穆：我将透过客运全权和亚洲地区外物流业务发展来增加夏普之外用户的销售额。其中，中转全权各方面，积体电路设备运输是我的强项。积体电路设备是许多日本母公司至今仍在全球竞争中保有强大影响力，并在日本亚洲地区生产的主要出口货物运输。因为是精密设备，能够保证运输质量和时效、稳定性的航中转输是主流，出口出发地一般是中国，该地区拥有旺盛的数字?5G投资需求。

日本的航空客运全权商也在此需求下开展了这项业务发展。另一各方面，在运输品质和日程管理各方面，与出发地客运全权的紧密合作已成为一个课题。做为鸿海集团公司的一员，我将与当地客运全权商建立紧密而流畅的合作关系做为我的强项，从而不断扩大积体电路设备运输业务发展。做为一家制造系物流子母公司，对于被其他日系客运全权商拒绝的“老大难”订单，我能够理解其必要性，灵活地做出响应。

记：关于积体电路设备运输，沙托梅在负责管理夏普物流时积累了丰富的实战经验吧？

穆：目标母公司负责管理将夏普龟山厂生产的积体电路设备用中转和跨境摩托车的方式运输到深圳厂时，此外负责管理进出口手续、合规积极支持、日程管理以及和当地货代的合作等工作。积体电路设备运输需要航运?中转的议价技能、特种货柜的安排、中转仓位的保证、合规积极支持以及和出口出发地的配合等特殊技能。夏普原本全权委托外部的物流母公司，自从移交给SJL管理后，我对业务发展进行了解构再分配，实现了成本减少。

记：看来其他制造商也可以放心将业务发展委托给沙托梅。亚洲地区物流各方面，沙托梅也在开拓夏普外的分销发展吗？

穆：有此方案。已经有4个库房开始中国政府分销发展，承接了饮料、液晶面板、家庭用纸和家电等的保管业务发展。去年11月新设立了「关东物流中心横滨大和BC」（神奈川县大和市、15,207㎡），业务发展量不断增加，我方案进一步增加库房面积。运输和物流配送各方面，我借助夏普业务发展的体量效应获取有竞争力的价格，接到了太阳能发电系统有关商品和食品运输等业务发展。

横滨大和BC是目标母公司第一家自营操作的库房。起初遇到了很多麻烦，但我认为积累专业实战经验和技能对集团公司减少成本和不断扩大中国政府销售很有益。同样，境外子母公司也将在提供更多现有服务的此外，致力于提高自营技能。其中，SJL泰国已经实现了库房货物运输装卸业务发展自营。运输各方面，要全部实现自营不太现实，目标母公司的方针是在拥有一定运输技能的此外，在全国范围内寻找合作伙伴，充实运输网络。

考虑将来按照各业务发展板块，建立各事业群母公司

记：透过自营提升夏普物流业务发展，此外加强中国政府销售，有具体的目标吗？

穆：为了达成25年2000万日元的销售目标，

我认为必须将中国政府销售占比从现在的1成提高至3成。将来，我考虑设立库房、亚洲地区运输、货物运输全权、贸易、人力资源等有关的专业母公司。特别是如今，保证人力资源已成为物流业的重大课题，我方案设立人力资源母公司，透过与目标母公司的境外子母公司合作，建立将人才输送到日本的机制。

记：正如您所指出的那样，日本的劳动力短缺问题非常严重，会成为不断扩大中国政府销售的阻碍吗？

穆：在这各方面，JUSDA在科技供应链平台信息系统JUSLINK为SJL的系统化管理提供更多了有利的积极支持。首先，我会借助JUSLINK的仓储可视化信息系统，该系统有效的协同了WMS（库房信息系统）和TMS（运输物流配送信息系统）的实时在线管理功能，可以弹性应对现场劳动力短缺，即在库房现场，「今天新来的人也可以立即工作」。

「JUSLINK」的强大功能之一是它可以实现制造业供应链的可视化管理和实施协同管理。货主可以从专用的网页查看自家货物运输的实时库存量情况，自动生成销售情况和库存量状态的报表，并针对各报表获得AI建议。很多日系客运全权母公司还在使用数十年前的系统，目标母公司将灵活运用「JUSLINK」尖端系统，保持高速运转，从“传统物流母公司”向“高科技供应链管理平台母公司”转型。

SJL设立后，已减少夏普两成物流成本

记：已经听您介绍了中国政府销售的情况，夏普物流有什么样的举措呢？

穆：原则上，我会根据夏普的动向来制定目标母公司的物流供应链战略。因东京奥运会?残奥会即将召开，液晶电视的销售前景看好，但在BtoB各方面，我也在密切关注因新冠肺炎销售惨淡的复合机的动向（注：打印/复印/扫描/传真等功能一体）。今年8月，我从东芝接手Dynabook母公司的物流业务发展，今后有望接手JDI白山厂的物流业务发展，该厂将被夏普收购。在时刻关注夏普动向的此外，从物流各方面积极支持夏普集团公司的业务发展。

记：夏普集团公司供应链中，是否有正在进行中的物流提升措施？

穆：在亚洲地区，长期存在的问题是70％的库房都集中在西日本。因此，最近两年，我逐渐增加了东日本的比重，东西部的存储面积差不多达到了相同的体量。因为出货地以首都圈为中心，我认为现在的网络是最佳状态。

此外，大约10年前，夏普将东西部DC合并为关西物流中心（大阪府堺市）和关东物流中心（千叶县市川市）。但是由于摩托车司机工作时长的管理严格化和长距离运输摩托车难以调配、BCP应对等问题的存在，我从去年开始将库存量分散管理。去年3月在名古屋市南区设立「中部物流中心」的此外，同年11月开设了前述的横滨大和BC，并和西日本闲置的外部库房解约。新库房也将和横滨大和BC一样，接受夏普之外的业务发展，促进SJL的发展。今后的一项课题是研究如何有效借助栃木和冈山的现有库房。

记：SJL设立后一直在进行各项物流提升，成果如何？

穆：不仅是各据点的改进，我还在亚洲地区摩托车的装载率、进口货柜直接交付到出发地、借助JUSDA和鸿海集团公司的体量优势获得全球采购的价格折扣等各方面进行提升，和目标母公司设立前相比，夏普的物流成本整体削减了两成。进口各方面，由于横滨大和BC的设立，进口去年产生的数千万日元的CY滞留费，今年下降到了1/100。回收物流各方面，原本需要移送到日本处理的部分，变更为在SJL委托中国团队当地处理，大幅提高了处理效率。

今年由于Corona产生了不少紧急的航中转输需求，我透过和JUSDA合作保证航空舱位，包机费用减少了20％。由于Corona影响，１～２月中国的厂停工，日本进口量锐减，３月中旬开始进口量剧增，同月的18～31日，我处理了近2000FEU航运货柜。即使是这样的特殊时期，我也能做到保证临时库房，以及拖车和摩托车的安全运输。

谨记夏普的，「诚意和创意」

记：沙托梅的物流运营技能在稳步提高，也收到了集团公司的正面评价吧。

穆：JUSDA总部的期望很高。我将重视戴会长的话「如果做，就能行」，继续保持挑战精神。我的基本方针是「变革＆挑战」。SHARP的经营信条是「诚意和创意」，「诚意」意味着保持谦虚，反思不足之处并提升。此外，「创意」意味着要保持挑战精神。SJL将谨记，时刻不忘。做为一家独立运营的母公司，我的目标是成为集全体雇员之力，为解决用户的难题作出贡献，事业和雇员共同成长的有责任感的母公司。

在亚洲地区，我透过将制造业物流供应链的实战经验知识做为武器获取用户，优化物流网络来提高运输效率，并推进不断扩大据点体量和全国网络化。国际物流各方面，透过多年积累的客运全权和国际运输的实战经验技能，并借助JUSDA据点覆盖更广泛的地域。从制造厂商的物流部转型为“科技物流供应链管理平台母公司”，挑战更高的收入和可能性，我将证明SJL的价值。

附：日本物流刊物《Cargo News》报道截图：

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