初入超市行业的很多人以为生鲜部门是很赚钱的部门，津津乐道一斤白菜从田头到超市价格要翻几倍。实际上生鲜经营赚钱是很不容易的，因为生鲜商品超短的保存期和高损耗的商品性质，超市生鲜部门的利润率远远没有想象的那么高，自营生鲜做到不赔钱就是好把式了。生鲜部门要赚钱，省才是最重要的，这里的省就是指损耗控制。只有严格完善的损耗控制，才有生鲜部门的利润。

把损耗产生看做是一个链条的话，那么构成这个链条就有很多要点。掌握了生鲜部门损耗控制的要点，就几乎掌握了超市商品损耗控制全部，因为生鲜商品的控制点是最多的，掌握这个，其他部门损耗控制就是小菜一碟。当超市的毛利率平均毛利率降到10%的时候，损耗控制就是管理水平和赢利能力的保证和具体表现。我常用这个考管理人员，能够达到4点的，属于入门级别，最多做做超市百货，能够达到5点的，可以做干货食品，达到6点的，可以负责生鲜，能够完全答上的，基本上做个店长没有问题，当然只是从专业技术层次上讲的。

        订货

损耗控制的第一步不是别的，就是订货。货是哪里来的，订来的；损耗是哪里来的，也是订来的。订货是损耗控制的源头，只有科学合理的订货，才能做到把紧损耗控制的大门。曾经有个管理人员，认为春节期间是猪肉消费的高峰，而春节期间屠宰厂、摊贩均关门，所以在腊月29购进了10吨半片猪肉，以期春节期间取得良好的销售。实际上根据传统，中国人在春节前就购足了年货，很少春节期间割猪肉回家的，甚至有的地区讲究初一不动火，所以这10吨猪肉几乎没有销售出去。2天后，猪皮干了，如果再往后放，猪肉要变质，就只能扔了，所以不得不赶紧冷冻起来。根据工作手册，冷冻猪肉不得解冻做鲜猪肉销售，而本地消费者又没有购买冷冻猪肉的习惯，最后只有一条出路——卖骨头、绞肉糜。大约半年才处理完这10吨猪肉，核算下来，赔了6万多块钱。一个肉类部门要多久才能赚回6万块钱呢？这个是商业判断失误的例子。

还有个主管，订货的时候，要下80KG香蕉，但是却写错了商品代码，把公斤代码写成了整箱的代码，结果供货商整整送来80箱香蕉。香蕉在商场内的保质期只有一天。如果不是及时发现错误和取得供货商谅解，拒收了其中大部分的货，这个损失可是不得了。即便如此，依然造成了部分损失。

超市店面主管，往往握有订货权，这个权利了不起，是个花钱的权利，而这个钱不是主管的，是超市的，是老板的，有的人干脆认为是供货商的。其二，我们的主管往往缺乏财务培训和知识，不能够理解资金成本问题，以为多订货，有的卖，货卖堆山，多多益善。所以在订货的时候，思想比较放松，导致大量损耗的产生，上面就是两个例子。

收货是商场数据来源的基础，也是损耗控制的基础之一，如果收货环节把握不好，导致无法销售，自然损耗控制不住。生鲜收货有三个控制点，质量、数量、价格。质量好，损耗小；数量准，损耗小，这前两个还好理解，第三个价格——是生鲜商品和其他商品最大的不同：

因为生鲜商品是按质论价，而且标准不够严谨。比如我们订货时一级白条猪肉，但是供货商送来的商品膘太厚，达不到一级白条的标准，这时候一种是拒绝收货，另外一种和经与供货商协商，按照二级白条收货，价格自然也不同了。再比如水果的糖度，甜不甜，科学的办法用糖度检验仪，但是很少超市有这个设备，那么怎么办呢，只好用嘴巴检验了。我在麦德龙时派一个蔬果部主管去哈尔滨开店支援，有一天哈尔滨店打来电话，说这个主管内盗，要开除。问了半天才搞清楚，原来供货商送来几百公斤水晶梨，我们这个支援主管拿起来咬了一口尝了一下，被哈尔滨的一个管理人员看见，报告上去，要按照内盗处理。我一听，气就不打一处来：“你们新商场开业，我派人去支援，教你们怎么做生意，你们倒好，把教练给开除了，这还能行？”对方听我口气严厉，就说那在你们商场允许这样吗？我说当然了，生鲜商品，梨子不吃怎么知道酸甜？行规啊。对方说：“那你能不能写个邮件，说明这个做法在你们商场是正常的。”我说那不行，为什么？难道我每天上厕所，我也要写个邮件说明？这个是基本常识嘛。最后我生气地加了一句：“如果你们实在要开除，那么你们怎么开除的，我还怎么招聘回来！”最后这件事情不了了之。说明哈尔滨商场当时的管理人员就是外行，所以跨国公司里面饭桶多得是。为了把握生鲜商品的收货质量，不仅对于每种商品的质量标准应该有明确的文字描述，同时可以拍一些样品的照片张贴在收货处，以便对照。

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