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文丨伯格联合单元合伙研究团队

2010年，“更好的沙县小吃”淳百味横空出世，2年之间门店破百，风光无两。然而，2012年底，淳百味的门店数量几乎腰斩，仅剩60家。淳百味创始人张万和困惑地走进门店。

顾客接连叫了好几遍，店员始终充耳不闻，聊的火热。看到这一景象的张万和思考良久后明白了，员工觉得自己是打工的，干多干少没啥区别，不如让自己轻松点。

无独有偶，惠正口腔医院也面临同样的问题。

2019年以前，上述情景对惠正口腔的老板、院长王戎而言是家常便饭。医生护士踩点上下班、干活推诿，医院每个月成本100万，为维持经营，王戎别无他法，只能从早忙到晚，拼命做手术，累到头晕眼花、手脚发软，却连杯水都喝不上……

王戎一边心力交瘁，一边自我反思，到底是员工为我打工，还是我为员工打工？

淳百味、惠正口腔其实是各行各业的缩影。员工无法激活，工作懒散敷衍；“万众创业”正当其时，直播、微商、滴滴司机等个体经济体崛起……企业深陷员工不好招、不好管、不好留的困境。为摆脱困境，很多企业选择问道管理方法和工具。以惠正口腔为例，从加工资到KPI再到股权激励，市面上的“杀器”试了个遍。

方案没少做，钱没少花，结果一众“杀器”变“傻器”，收效甚微。在传统工具统统失效的互联网时代，企业尤其是中小企业究竟要如何破局？单元合伙是淳百味、惠正口腔等企业的共同选择。单元合伙究竟是什么？

又如何帮助企业走出困境呢？单元合伙是互联网时代，员工从就业到内部创业的组织进化模式。公司建立共创、共担、共享平台，让员工零风险、零成本内部创业。从管理激励员工就业为老板干，到平台赋能内部创业为自己干。实现自创业、自组织、自驱动。淳百味的合伙机制分两个阶段。

第一阶段采用定额持股合伙。公司总部作为投资者，员工通过店长考试后可拥有门店股份，一般员工持股10%，管理层持股30%，总部持股50%以上。

这一机制运行3年后，进入无限额持股的第二阶段，为防止员工持股过多而脱离管控，张万和提出总部管控“十分之九”策略，产品研发、结算系统、晋升体系等核心环节由总部掌控。同时，淳百味打造了“落地狮”救助团队，16名业绩领先的店长按3-5人结成小组，在淳百味内部问诊，以帮助业绩不好的门店做高业绩，问题解决后分得新增利润的一半作为回报。

将门店收益与员工收入直接挂钩后，员工的精神状态、工作态度、积极性和业务水平不断被激活，淳百味也逆转了1个月关店40家的颓势，发展到500家门店，家家生意兴隆！

通过合伙模式，惠正口腔也改变了员工懒散推诿的状态，并实现毛利倍增。

2名医生、2名护士组成一个医疗小组，医疗小组作为独立的业务单元，营销客户、服务客户。医院作为平台，为医疗小组提供医院资质、诊疗室、医疗设备、医疗技术培训、专家技术支持及品牌和客户资源，业务单元不投资一分钱就能实现零成本、零风险内部创业。医疗小组独立核算收入、成本、利润，当月完成的收入医疗小组和医院5:5分成。小组的收入扣除人员工资、劳动保险、耗材费、办公费等成本后有结余的，组长对小组利润有再次分配权决定权。

实施单元合伙后，老板王戎再也不用加班加点做手术了。医护人员从过去不愿接诊到争抢客户，主动提高技术、服务客户，工资也得到增长。更为惊喜的是，短短一个月的时间，医院毛利润从20万涨到40万，上涨100%。

这就是单元合伙的魅力。除了淳百味、惠正口腔，百果园、名创优品、万科、永辉超市、韩都衣舍等企业都在用这种模式。

单元合伙顺应人性，很好地解决了为谁干的问题，平台赋能，让人人成为创业者，实现为自己干、主动干，招人、管人、留人、业绩增长都不再是难题。

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