加盟连锁国际品牌在本年度总体规划中最关注的莫过于两件事，明年的开拓方案和店面生存率。这是很多餐企的大最终目标、大总体规划，几乎所有的财政预算都是围绕这两件事情展开分解的。

那么，这两个指数怎样确认呢？今天，今天，慧运营创办人陶承睿将和我分享他的一些深度思考。

本文由餐饮吧（ID：hongcan18）原创首发，作者：慧运营创办人陶承睿。

各位老板先回顾呵呵，过去你是怎样确认本年度开拓方案和店面生存率这两个指数的？是拍脑袋想出的，还是有此基础信息作为支撑力的？

最近，我和一些国际品牌针对那个事展开了深入交流，今天，就把一些剖析、确认本年度总体规划的思路和大家分享呵呵。

01.

过于精细化的本年度总体规划，

可能会让国际品牌无法承受

国际连锁国际品牌在做本年度总体规划时，总会出现一种重要角色的身影——网规部门。

网规部门根据国际品牌自身的最终目标用户人群、产品定价等多维度因素先对最终目标市场展开整体总体规划，一般是以全国区域或者未来三年将要开发的区域展开总体规划，先确认出符合国际品牌投资投资回报周期性建议的区域和位置。

然后，开拓部门再根据网规部门提供的那些总体规划位置的权重排名，来展开店面的开拓总体规划，同时根据公司下本年度的最终目标来展开工作方案的安排。

△照片作者：另一说网

国内的加盟连锁国际品牌很难有如此精细的总体规划和方案，当然也确实不太须要，这样做不仅成本非常高，对国际品牌的整体流程和技术人员配置的建议也会很高，不然你的总体规划会落不了地，后续总体规划的人才也无法获得成就感和价值，可能很快就会离开项目组。

所以，当国际品牌创办人没有高纬度意识及良好盈利能力或者资本能力的话，国际连锁国际品牌这种精细化的做法可能会让国际品牌无法承受。

02.

五步走，

确认切实可行的店面开拓方案

我常常看见很多连锁老板，脑袋一热就喊，“明年我要新增800家店面”！依据从何而来？开800家店面，配套的支撑力要什么样？已经准备好了吗？你一问那些难题，他可能就哑口无言了。

那些此基础信息是一定要有的，一是为国际品牌负责，二也是为内部的项目组负责。

今天连锁国际品牌已经完全进入到一种项目组作战的时代，其中底层的原点就是项目组成员的信心，而那个信心更多来自于他们在国际品牌发展过程中经历的各种成功战役。你设定一种本年度最终目标，完全无理无据，就算项目组勉强完成了，可能也对项目组以及企业的发展毫无裨益。

因此，餐饮老板们在做本年度总体规划时，千万不能拍脑袋决定，必须要有以信息作为判断依据的此基础意识。因为，我通过此基础信息来展开决策，颗粒度会小很多。

△照片作者：另一说网

我来看一看，在国内加盟连锁信息不够精细的情况下，怎样通过此基础信息确认下一本年度的新店开拓最终目标，具体步骤如下：

首先，须要先准备好如下那些此基础信息，我相信大部分国际品牌应该都有。

l 历年来我开拓了什么店面？

l 销售收入排名前20%的店面是什么画像？

l 给总部供应链贡献利润最多的前20%的店面是什么样？

l 投资投资回报周期性最短的20%店面是什么样？

l 我最近三年和一年分别闭店了什么？闭店原因是什么样？闭店前三的原因是什么？

其中，在“销售收入排名前20%”“供应链利润贡献最高的前20%”“投资投资回报周期性最短的前20%”，同时满足这三个信息指数的店面，就是你国际品牌目前最差的加盟店模型。

把那些同时满足三个信息指数的店面剖析到一起，再分析那些加盟店位置在哪里？什么级别的城市（城市人口、GDP）？什么商圈类型？租售比是什么？产品销售排行是怎样？那个特征下的城市、商圈，在我国际品牌运营覆盖能力之内的地方，还有什么没有店面的？

根据那些信息和难题先做第一轮总体规划，我就能得到一种新的此基础信息，也就是第一轮的店面拓店数量总体规划。

△照片作者：另一说网

这一步须要注意的是，大家能根据他们国际品牌的具体情况把上述信息指数中的20%那个比例自由调整，30%或是60%都能，不过，投资投资回报周期性的指数一定要设置在你最终目标投资的预期范围之内。

接下来第二步，分别分析最近三年和一年中，开拓技术人员与具体开拓店面数量的信息，并且把前面的闭店率和闭店原因合并一起分析，得出结论开拓技术人员的人均开拓数量及公司成本。

第三步，看一看目前供货商从签约到开店，那个过程的周期性有多长。在那个周期性中往往会遇到什么样难题？那些难题须要耗费我什么人力？通过那些，得出结论我开一家店面平均消耗的人力时间和技术人员建议。

同时，我测算呵呵现在平均两个运营能服务好什么家店面（行业的整体趋势是一种线上运营加一种线下督导成为一种小组共同去为店面服务，这是最差的服务模型），最好能把所有的动作全部拆解，拆解到耗时和能力建议情况，这样就能得出结论平均两个人能服务的店面数和这两个人的成本是什么，以及他们服务的那些店面为公司供应链提供的利润是什么？一种运营的投入产出比就大概清晰了。

△照片作者：另一说网

第四步，分析呵呵供应链端目前的具体情况怎样？我是他们生产为主还是外采为主？

如果是他们生产为主，那就把现有产能和具体供应情况展开对比，核算到每家店面的供应链情况，从而确认他们供应链端的富余信息。外采为主，也须要剖析，正好利用那个时间能对供应商展开新的建议和新合约的谈判。

通过那个分析，看一看供应链在明年最大的产能下能服务什么店面，注意，须要确保是在严格保证品质的前提下。店面开拓速度越快，对供应链的建议具体是越高的，很多创始项目组没有注意到那个细节，往往前面店面开拓出了，供应链却没有跟上来，导致店面的消费者及供货商意见巨大。供应链端，尽可能要留有高速缓存，尽最大可能用高速缓存力量去提升整体供应链端的满意度。

△照片作者：另一说网

第五步，根据他们总体规划的店面数量和须要的所有此基础支撑力要素，开始核算前端技术人员的建议、市场宣传的投入、供应链的投入，从而得出结论最此基础的财政预算信息。如果这里各个岗位新增加的技术人员超过目前现有的项目组数量，就须要深度检视呵呵目前他们筛选技术人员、培养技术人员、考核技术人员、技术人员独立工作的时间及成本。

基于以上五步，多次展开复盘，最终就能剖析出一种针对国际品牌有挑战力但前端还能支撑力得了的最终目标，再以那个最终目标去做财政预算。所有财政预算的确认也必须有清晰的信息支撑力，就算某些部分我他们认为是展开纠错，那就得让项目组知道这是纠错，并在纠错过程中拿回来成果信息及过程方法论。

以上，就是店面开拓最终目标的制定思路。经过这几步，我店面开拓的最终目标和此基础财政预算就能出了，并且有清晰的依据，让承接人知道这是能完成的，无需在任务布置下去的时候内部还要展开博弈。

03.

确认店面留存率指数，

核心是分析运营信息

另外一种就是店面留存率的指数。

我能使用A3的分析方法（A3是精益体系中的一种难题解决方法论，大家能购买《A3思维》 这本书深度学习呵呵，看一看最差的难题分析应该是怎样展开的），对现在的闭店率展开深度分析，把闭店的原因全部明示出，并且排除权重，看一看什么样是我国际品牌他们的难题（选址、运营跟不上、产品不适应......）、什么样是外界的难题（供货商他们不管店、竞品恶意竞争、城市建设......），让我的开拓、营建、运营和督导项目组每个人都清楚，并明确指定出对策。

前面说了，我要保证留存率，有几个要素要保证，比如，不符合我租售比指数的店面坚决不能选、不符合国际品牌此基础条件的供货商坚决不能选。

△照片作者：另一说网

除了那些要素外，剩下的核心就是我的运营了。现在，由线上和线下两个人组成的运营小分队的方式，已经开始成为最差实践，那我就须要针对这种组合展开信息上的剖析，包括具体产出、能力建议、工作规范、激励方式、投入产出比等，在那个此基础上达成我的最终目标留存率。

还能分析那些难题，比如，我的运营标准是怎样、加盟店运营投入是多大？我运营技术人员从新人到训练完成到独立上岗须要的时间周期性是什么？我须要在店面开出多久之前准备好运营成员？

在这里，我给大家一种意见，运营项目组在任何时候任何阶段都须要有适当高速缓存。因为，当我技术人员多了后，离职发生几率就会增大，但我的一线店面是须要时时有运营项目组在前端展开支持的，在我向最终目标奋斗时，前端运营技术人员能离职，但店面支撑力能永远不断，最差的方式就是做好此基础高速缓存。

把那些此基础信息都剖析出后，再和运营负责人展开深度交流，确认下一年店面留存率和新开店的指数，并让他开始展开方案与财政预算，我相信，这样一来，双方会更容易达成一致。

本文作者：陶承睿，睿博信息CEO，甩手掌柜、慧运营连锁店面管理系统创办人。绝味鸭脖、蜜雪冰城、书亦烧仙草、老乡鸡、张亮麻辣烫、茶百道、夸父炸串、吉祥馄饨等连锁餐饮企业数字化转型顾问。更多干货可关注“承睿聊连锁”。

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