天主教会徒弟，饿死师傅。许多民营企业不敢放手去栽培雇员，担心雇员一旦学有所成，就会返回子公司，要是加入到竞争者那里，更是对民营企业莫大的经济损失。吗是这种吗？

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维珍的创始人托马斯·布兰森说：栽培雇员，让自己强悍到不足以返回。对自己好，好到让自己想要残存。

今天，我站在管理者的角度，一起来看这句话该如何理解。

01.栽培雇员，让自己强悍到不足以返回

在介绍托马斯·布兰森那个回答之前，我首先要理清一种问题：

栽培雇员，雇员因此蜕变，这份蜕变，是民营企业除了工资，额外交纳他的酬金？还是雇员奖赏的？

有些民营企业，就会认为雇员的蜕变是额外给雇员的酬金。 而且自己会建议雇员对应这份酬金，做一些允诺，比如允诺多服务两年。

前段时间讨论比较多的一种新闻。 海南椰子树集团建议应聘者抵押房产并终身为子公司服务。 为什么会有这种的招聘建议？ 就是即使，自己觉得雇员蜕变，是额外交纳雇员的酬金，那对应的就是雇员应该允诺终身为子公司服务。 而，用什么来担保这份允诺呢？ 用房产抵押吧。

△照片作者：另一说网

再比如，有的子公司在给雇员安排培训后，会跟雇员签署一种培训协定。

那个协定里，一般单厢有这种的条款： 自受训结束之日起计算，培训结束后回到子公司工作，未达到协定约定的工作年限，雇员需赔偿培训费用。 而且大概率还会清晰的附上计算公式。

举个例子， 子公司给你安排了个培训，3天脱产班，总共花了3万元。 签了个协定，协定规定你要服务3年。 假如你培训完1年后辞职，那么辞职时就要交纳子公司2万； 假如你培训完干了2年，那么大概你就要交纳子公司1万。

有的协定可能比那个还复杂。 那那个协定本质是什么？ 和建议雇员抵押房产一样，都是把雇员的蜕变当成了除了工资额外给雇员的酬金。

那，那个世界上，所有民营企业单厢这种认为吗？ 不是的，有的民营企业吗会认为：雇员的蜕变，是雇员奖赏的。而且，托马斯·布兰森才会说， 栽培雇员，让自己强悍到不足以返回。

02.对雇员好，好到让自己想要残存

民营企业拚命栽培雇员，雇员有了足够多的竞争力，在人才市场上，甚至在竞争者那里，特别受欢迎。 这时，假如自己吗离你而去了，你的经济损失一定很大，你很可能变成了某某行业的黄埔军校，怎么办？

这也就有了托马斯·布兰森那句话的后半句，你要对雇员好，好到让自己想残存，不敢离你而去。

△照片作者：另一说网

什么是对雇员好？ 可能问每个人，答案都不一样。不过，高工资，认同雇员，重视雇员，可能是许多人的共识。

比如华为。 华为可以给应届博士生开出201万的薪水，甚至可以为一种雇员专门开个研究院。

什么意思？ 华为在爱尔兰建了个研究院，爱尔兰的官员曾问华为： 你们那个研究院为什么不开在大城市，而要开在我这么偏的一种地方呢？

华为说： 即使你们爱尔兰有个科学家不敢返回自己的家乡，而且我只好在他的家乡给他开个研究院。

可见华为对雇员有多好，对人才有多重视。 这种，即使华为拚命栽培雇员，让自己强悍到其他子公司都抢着要的程度，华为雇员也会即使子公司对自己足够多好、足够多重视、有令人羡慕的薪水，而选择留在华为。

△照片作者：另一说网

提及了华为，前面又提及培训协定。我突然想举个看起来华为对雇员很霸道的例子。

在华为，相对于栽培普通雇员，华为栽培管理层时，会建议管理层自费并且告假。你看，上面我还说，华为对雇员好，给的工资高，对人才极度认同。 怎么在华为培训，还要自己出钱、出假期呢。这不与对雇员好，矛盾吗？

不是的。华为以奋斗者为本，只有奋斗者在华为才有升迁的机会。 有的管理层舍不得培训费、舍不得假期。没问题。那就到此为止吧，以后就不要再升迁了。你不敢进步就别进步了，还可以给自己省点钱。

任正非说： 我是选拔制，不是培养制，你学好了就选拔你，我不愿对落后分子仁慈，对落后分子仁慈就是对先进分子的打击。而且，让管理层自费、告假培训和对雇员好，不矛盾。

而且，栽培雇员后，离你而去怎么办？ 答案就是，要对雇员足够多好，好到自己不愿离你而去。

03.雇员离你而去怎么办？

不可否认，再好的子公司，一定还是会有雇员返回。那怎么办？海阔天空，并由衷为他高兴。

在子公司，我经常对雇员说，我和我的雇员就是人生中的一场际遇。一种雇员的一生比起我这家子公司来说，要重要得多。站在雇员的角度思考，你就会明白，在他这一生，跟你做了几年，蜕变了许多。

但是，当有一天，你不能再为他提供更多的蜕变空间。而另一家可以，那他必须要去啊。我还会因此特别为他高兴，并提供力所能及更多的帮助。

△照片作者：另一说网

同样的，关于雇员辞职，得到宁向东清华管理学课上，宁向东老师举了被誉为“经营之神”的中油集团王永庆的案例。

有一次，王永庆手下的一种得力谋士，即使对方开的条件太高，无法拒绝，便和王永庆提出辞职。挽留了两次，这位谋士还是决定去对方子公司后，第三次，王永庆花了2个小时，毫无保留地将那个民营企业的利弊和经营之道详细地讲给他听。

最后，王永庆拍了拍他的手说：按我说的这么去做，你可以把那个民营企业做得很好，加油，回去做，别给中油丢脸。假如你觉得那边好，就回去做，假如你觉得想回来，两年合同期到后，就回来吧，中油的大门永远向你敞开。

返回中油的管理层，远不止这一位。可自己返回之后，都以“中油人自居”。为什么？

即使王永庆做到了，即使雇员返回，也和前雇员建立了联盟关系。

△照片作者：另一说网

什么意思？领英创始人里德·霍夫曼在他的书《联盟》里提及，子公司应该通过多种多样的方式和已辞职的前雇员建立联盟关系。

辞职的雇员，能为你推荐新雇员；为你提供有用的情报；为你推荐客户；甚至能成为你子公司的品牌大使，毕竟假如从一位不是你子公司现任雇员嘴里夸赞你子公司的话，会更有说服力。

而且，雇员吗返回，怎么办？海阔天空，由衷为他高兴，然后和自己建立联盟，互惠互利。

小 结

回到最开始的问题。对待雇员，我该不该拚命栽培他，教给他一身本领？该教。

那，万一刚天主教会人就跑了怎么办？那就对他足够多好，让他不敢返回你。可，万一即使已经足够多好了，他还是要返回怎么办？海阔天空他，并和他建立联盟，互惠互利，互相成就。

最后，同样祝福每一家拚命栽培雇员的民营企业，祝福每一家舍得在雇员身上大把花钱的民营企业，祝福每一家给雇员高度认同的民营企业。

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