火锅连锁集体逆势扩张，原来他们其实是生产企业

时间：2023-02-10 15:34:21来源：food栏目：餐饮美食新闻阅读：

同样是连锁企业，表面看都是到处开设门店，但其实经营本质却有很大的不同。有些连锁企业本质上是生产企业，下面要说的这三家火锅连锁企业就是如此。看明白了这一点，也就看懂了为何他们都选择了逆势扩张。

疑惑

多家火锅连锁逆势扩张

2021年，海底捞逆势扩张，却在年底支撑不住后大范围关店，闹得沸沸扬扬。截至年底，已有260家海底捞餐厅在其“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。从财务状况来看，海底捞2020年营收为286.1亿元，净利润为3.09亿元；2021年收入为411.1亿元，同比增长43.7%，净利润则首次转亏，亏损高达41.63亿元。

海底捞过高估计了餐饮业的回暖势头，以为疫情结束了，所以打算抓住餐饮回暖的红利，这个决心从营收的大幅增长就能看出来。看来回暖的红利不是没有，但也没想象得那么高，从巨额亏损数据就能看出来。如果海底捞能事先知道今年的疫情如此严重，估计还要再多关大量门店，看来其今年的业绩也很难好看。

无独有偶，另几家知名的火锅企业也都是营收上涨，但是利润急剧下降。

呷哺呷哺3月11日发布了2021年盈利预警：2021年集团预计收入61.5亿元，同比增长约13%；但净亏损约在2.75亿元至2.95亿元之间。对比2020年1149万元的净利润，由盈转亏。

还有正在IPO的捞王，2021年，捞王全年营收13亿元，相比于2020年的11.48亿元在上涨，但利润却从2020年的6604万元跌落至1313万元。另一家正在IPO的七欣天同样也是如此。

是什么让这些火锅企业明知疫情严重，堂食大受影响的情况下，仍然选择继续扩张？

首先

定位都是中高端

尽管这三家火锅连锁提供的菜品各具特色，但都是定位中高端。

呷哺呷哺

一开始呷哺呷哺的定位是实惠便宜的一人锅，1998年，以“台式小火锅”为标签的呷哺呷哺切入“一人一锅”空白市场，给偏爱“一人食”的年轻人多了个选择。但是如今其价格一涨再涨，人均客单价已超过60元。

特别是其子品牌凑凑通过独特的环境、台式服务、茶吧的模式，成为了呷哺呷哺的第二增长点，接近130元的客单价，如今贡献了呷哺呷哺31%的营收，更加坚定了呷哺呷哺决定进军中高端市场的决心。如今呷哺呷哺还在筹备下一个高端品牌“呷哺X”。

捞王

不同于红汤辛辣的川式火锅，捞王属于粤式火锅，主推胡椒猪肚鸡白汤，走的是“火锅汤里泡枸杞”的养生路线。粤式火锅还有个名字叫“打边炉”，即围着炭烧小火炉边涮边吃之意。其标志性特色就是饭前从锅里盛出碗热汤开胃，这就跟其他火锅形成了差异化。

虽然这种养生火锅的受众面不如川式火锅广，但是其复购率却非常高。捞王有着超过860万的注册会员，会员用户90天内的再次就餐率达到13.6%。其中有年龄信息的130万人中，约78.4%为18-35岁的年轻人。对于养生越来越重视的年轻群体来说，捞王有着不错的前景。

七欣天

严格来讲，七欣天应该算海鲜餐厅。根据弗若斯特沙利文的报告，按2020年餐厅数量和收入计算，七欣天是中国最大的海鲜餐厅，在高度分散的中国海鲜餐饮市场占据1.2%的市场份额。

2006年，七欣天在江苏江阴开出第一家店——七欣天品蟹轩，通过海鲜和火锅“一锅两吃”的吃法流传开来，之后逐渐在市场中打开了知名度。所谓“一锅两吃”，就是消费者点餐后先吃到一锅炒海鲜，吃完后会再加入汤底和配菜等变为火锅。主打海鲜+火锅双重概念，成了七欣天最大的特色。

其次

门店都很集中

或许是因为定位的特色，这三家火锅企业的受众有着很强的地域特点。

呷哺呷哺现在有1000余家门店，其中绝大部分门店都开在华北地区。

捞王开设了超过135家连锁店，主要分布在江浙沪地区，占总量的85%以上。

七欣天总门店256家，在华东地区拥有235家，其中在江苏就有110家，在华南地区和华中地区分别仅有3家和2家。

他们也在尝试将自己的范围扩张，扩大自己的影响力。呷哺呷哺在2020年年报中曾表示，未来三年将集中开发华东、华南市场。另外两家希望通过上市融资的主要目的同样也是主要用于扩展门店。但由于南北方的口味差异悬殊，这些具有鲜明特色的火锅企业想要在区域扩张上有快速突破，恐怕很难。

第三

都采用中央厨房模式

以已上市的呷哺呷哺为例，其在北京建设了可满足1000余家门店食材供应的中央厨房，通过“总仓-区域中心-转运中心”各个门店。

并且呷哺呷哺还向上游延伸，收购了上游的肉类公司，以增加自产比例，从而能更好地控制物料成本。

捞王和七欣天都选择了在江苏建造中央厨房，以海鲜为主的七欣天更是在供应链上投入了很多。海鲜想要做得好，必须保证“鲜”，其在上海、南京、晋江有三个仓储中心。并采用了自研的低温保鲜等技术，活蟹从仓库运至餐厅的损耗率低于5%，而根据弗若斯特沙利文的资料，海鲜行业平均损耗率超过10%。

七欣天还积极开发合作供应商，2019年、2020年，以及2021年前三季度，分别有91、154、176家授权供应商。

正是因为门店在区域上比较集中，才使得这三家得以采用中央厨房模式。因为如果物理距离过远的话，物流成本将过高，并且生鲜物料也不适合长距离运输。所以说区域集中才能发挥供应链的优势。

不过供应链同样也成了他们扩张的阻力。如今呷哺呷哺的门店数量已经超过1000家，快要超出中央厨房的承载量。如果希望在华东华南扩张顺利，再建一个中央厨房是十分有必要的，但这又意味着大量的投入。

七欣天的扩张成本则集中在配送方面，海鲜受产地限制很难将中央厨房向北发展，只能在冷链配送技术加大投入，以减少运输中的损耗。并且七欣天并没有自己的养殖中心，食材采购成本不能得到较好的控制，2019年、2020年的食材采购成本分别占营收的45.7%、47.7%，成本占比最高。虽然供应链的搭建帮助七欣天走到了今天，但仍然是未来前进的短板。

最后

为何说这三家更像是生产企业

如果一家连锁企业只是以直营门店为主，那么他最为看重的一定是单店利润，因为只有门店赚钱越多，企业整体才能有更高的利润。直营店开店越多，如果亏损店占比较多，那对整体企业来说资金压力就会很大。直营店为主的企业，是真正的连锁企业。

而如果是加盟门店，则收入主要是两个来源，一是加盟费，二是原料供应收入。由于加盟店是外部人所拥有，因此房租、人力成本均由加盟商承担。在这种情况下，开店越多对于品牌方并不会带来亏损，反而能收取更多加盟费和原料费。因此，以加盟模式为主的连锁企业，其本质是贸易企业。

再来看以上这三家，他们有中央工厂，因此会关注产能是否饱和，因为只有产能饱和才能充分分摊各种费用，才能达到最经济的状态。如果各门店的营收能够支撑中央工厂的产能饱和，哪怕门店利润不理想，对企业来说也是可以接受的。因此，他们本质上是生产企业。

再进一步，如果将中央工厂与门店分离成两个相对独立的业务单元，中央工厂能从向门店供货中获取利润，那么门店是否盈利就跟它无关，只要向它采购的物料多就行。海底捞很早就将火锅底料、食材成立了独立的公司，并早早去香港上了市，就是采用的这种模式。

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