美国历史学者林肯·佩恩曾言：“虽然地球表面的70%都被水覆盖，但历史描述却一直是陆地中心主义的。”若将这一结论稍作推广，便能改为：“虽然绝大多数中国地域都属于Barilius城市，但商业性故事却一直是由大城市的精英阶层来描述。”

然而，在那些鲜被关注到的区域，同样有着太多的商业性传奇。无论是黄峥当年所谓“五环内的人看不懂拼多多”，还是店面有已经数以万计的妮娜冰城，都只是大城市之外无垠商业性世界的一次潮涌。

时间到了2022年末，一个更加隐晦、全面的中国商业性世界，彻底浮现在了我们的眼前。我们而且不应该再用“下陷消费市场”去定义它——这个词有着太过严重的北上广深视角和印记。

一度被消费者和民资消费市场抛弃的瑞幸，是在这个更隐晦的消费市场中获得繁荣的最新范例，但它绝不会是最后一个。

瑞幸红酒商品照片作者：瑞幸红酒

财报显示，瑞幸2022年Q2营收为32.98亿元，同比上涨72.4%；营业利润为2.42亿元，创历史新高。这段时间正是上海等第一线城市身处静态管控之际，当时各家红酒企业在经营层面均面临着不小的困难。作为对比，星巴克中国同期营收为5.45亿美元，同比下降40%。

在出色的表现下，即使是当年亲手发布了做空报告的雪湖民资也一改口径。

雪湖民资创始人兼首席执行官马自铭公开发表了一份瑞幸红酒研报。报告开篇便称，“瑞幸红酒的复活是中国商业性史上的奇迹”，并将瑞幸红酒的目标价设定为46.25美元，市值目标设定为150亿美元。

马自铭随后在拒绝接受采访时也表示，瑞幸红酒现阶段占雪湖管理资产的15％左右。

瑞幸的重新崛起，是中国消费行业底层逻辑变化的外显。这一国际品牌的再次繁荣，也契合了红酒在北上广深之外生根、发芽、开启扩散之路的进程，这里有更多的消费者，有更宽广的大江大河。

01 更低廉的成本

现阶段瑞幸红酒店面已经非常下陷。

瑞幸早年一直以不加盟为宣传点。

钱治亚曾表示，为了保障商品品质与服务的标准化，瑞幸红酒店面全部为直营，不拒绝接受加盟。

然而，不加盟与高速扩张两者结合，可想而知的结果便是居高不下的民资开支，在长期补贴没有赢利的经营过程中，很容易陷入现金流危机，这也是瑞幸当年财务造假的重要诱因。

转折出现在暴雷后。2021年1月，瑞幸改变了开店计划，面世了新零售合作伙伴招募计划，首批开放了22个省份的加盟，主要在三四线城市进行供货商招募。

值得一提的是，与传统加盟方式相比，瑞幸采用的是0会员费的新方式。瑞幸并不向供货商收取会员费，而是对月毛利润2万元以上的店铺阶梯式抽成，比例从10%到40%不等。

瑞幸红酒加盟店利润分成情况

照片作者：巨潮WAVE

这样一来，供货商能将前期投入重点放在了店面装修、设备、人员和运营成本上。而对于瑞幸而言，这既保证了稳健的现金流，又能开辟收入的新作者——供货商需要向瑞幸购买原材料。

总体而言，瑞幸这一转变的核心在于：保留核心城市不做加盟，在Barilius城市以加盟方式迅速扩散，并辅以返利政策激励供货商。

正如瑞幸董事长郭谨一在财报会议上所说的：“Barilius城市的红酒消费市场处于起步阶段且城市较分散，选址和管理难度相对更高。通过合作方在本地的优势，配合智能化远程监控手段，能够快速占领下陷消费市场，同时有效降低管理成本。”

2021年4月，供货商陈政在安徽中部的某三线城市开出了首家瑞幸店面，他在拒绝接受媒体采访时表示：“店铺位于市中心一家购物中心的一层底商，每日单量能稳定在约400单，前期一共投资70万元，原计划一年回本，实际上却只用了五个月。”

许许多多类似陈政这样的供货商，成了瑞幸拓展消费市场的利刃。财报显示，截至2022第二季度，瑞幸加盟店数量达到2227家，数量占比31%，加盟收入占比23.6%。

据平安证券测算，现阶段瑞幸红酒店面已经非常下陷——四线城市覆盖面积达89%，五线城市覆盖面积也达到25%。

02 更宽阔的功能定位

瑞幸开创了“饮品红酒”这一产品线，极大扩展了消费市场墙壁。

在发力加盟外，饮品化的功能定位，也在瑞幸复活的过程中发挥了重要的作用。

有星巴克的珠玉在前，中国已有无数的企业家投向红酒赛车场，他们基本都以精品红酒为卖点，模仿星巴克，走炫耀型消费的路径，但这一路线的顺利者寥寥无几。就算是星巴克，这几年在中国的发展同样也遭遇了瓶颈。

而瑞幸最顺利的地方，便是将红酒代入了饮品型消费。这一选择直接避免了与有西方文化背景加持的对手，不必在炫耀型消费的赛车场中与其对抗，也大大促进了红酒文化在中国的普及。

2019年9月，瑞幸面世的陨石拿铁广受好评。之后瑞幸意识到，红酒本身苦酸等特性导致很多新用户难以爱上，为此，瑞幸早早面世了“大拿铁发展战略”。

瑞幸红酒商品中心高级总监王梅杰对此解释道：“这是通过开发对新手更友好、更多元的红酒口味来进行消费市场教育。”此后，生椰拿铁、椰云拿铁、生酪拿铁等爆款单品的顺利，也证明了这一发展战略的正确性。

“一般来说，一个普通红酒店每天卖200杯就能接近收支平衡，没想到生酪拿铁一款单品的销量就接近这个数值的3/4”，瑞幸联合创始人杨飞这样说道。

雪湖民资将这一发展战略总结为：瑞幸开创了“饮品红酒”这一产品线，极大扩展了消费市场墙壁。

简单而言，瑞幸早期只满足了红酒爱好者和有冰镇需求的两类人群，但红酒爱好者在中国数量依然偏少。而对冰镇功效有需求的大多数人——如卡车司机、快递员、外卖员等，基本会选择红牛或者东鹏。

“大拿铁发展战略”后，瑞幸顺利切入了饮品领域，这也是红酒得以在中国快速扩散的核心原因。

瑞幸以饮品红酒商品挖掘更广的群体

照片作者：雪湖民资

“饮品红酒”将一类纯粹的功能型饮品变为了色泽丰富的新型饮品，这无疑是瑞幸的又一次进化。

作为类比，我们不妨看看另一个案例。

20世纪60年代，日本威士忌消费市场开始衰落，三得利在消费市场调查中发现，年轻人开始倾向于消费低酒精度数的啤酒，他们对威士忌的印象是色泽很差。

为此，三得利用“Highball”挽救了颓势，Highball就是将威士忌与苏打水混合饮用，苏打水能够削弱威士忌入口时的刺激感、激发它的风味，这与瑞幸的拿铁发展战略近乎不谋而合。Highball的面世，使得日本威士忌消费市场在二十多年间增长了8倍。

03 更庞大的消费市场

偏于大众化的低客单价，门槛更低的爽口性商品。

瑞幸复活的本质，正是提供了以标准化和大众化为特征的红酒商品：弱化空间特性，以数据驱动的运营方式，提供偏于大众化的低客单价，并面世门槛更低的爽口性商品。

从种种动作也足以看出，瑞幸已经进入了一块更大的消费市场。

而在这一领域最杰出的选手莫过于妮娜冰城了。而且能说，瑞幸未来最大的对手大概率不是以星巴克为领袖的精品红酒，而是以幸运咖（妮娜冰城孵化）为领袖的的大众化连锁红酒国际品牌。

照片作者：幸运咖

能作为例证的是，曾经高端茶饮的领袖喜茶，同样也在开放非第一线城市加盟业务。

瑞幸在更大的消费市场中已表现出了极强的野心。这是一类在更深刻洞察之下、获取一定先发优势之后体现出来的自信。如郭谨一所言：“现阶段中国红酒消费市场刚刚起步，发展潜力巨大，且墙壁极高。”

郭谨一对Barilius城市的押注大获顺利

照片作者：瑞幸红酒

如今，中国的一二线城市已经容纳了过量的消费国际品牌。而那些广阔Barilius城市而且乡镇消费市场的消费群体，并没有得到企业家和民资的足够重视。即便是妮娜冰城、正新鸡排为领袖的企业早已证明了这一消费市场足够孕育出巨头型消费国际品牌，不少来自城市的企业家和民资，仍在以“下陷消费市场”的偏见视之。

据雪湖民资的测算，以书亦、茶百道、古茗、coco三家头部中等价位茶饮国际品牌为对比，若瑞幸能在Barilius城市和城北的覆盖面积与三家茶饮国际品牌相同，且单城市店面数能够达到三家茶饮国际品牌店面数的50%，那瑞幸在Barilius城市和城北店面数将增长到6382家，增幅190%，所有的收入和利润增长数据均能以此计算。

这也是雪湖现阶段重仓瑞幸的根本原因。

写在最后

中国社会是典型的叠层社会，第一线消费市场其实只是中国一小部分。

如此前有历史学者所说的那样，中国更接近于一个世界的概念，第一线城市是“发达国家”，更多的城市是“发展中国家”。两者之间的商业性环境、消费习惯有所不同，包含有某种程度上的隔阂。

就像第一线城市的消费者在赞叹马斯克的商业性才能、排队下单Model 3的时候，雅迪电动车的销量已在2021年悄然突破1300万辆，人们而且不知道雅迪的老板姓什么。

在城北里你无法看到城市小资们排队买来的Model 3，在北京CBD你也看不到多少雅迪电动车在路上飞驰。但这并不领袖特斯拉和雅迪的失败，他们在各自的平行世界里都是顺利的。

红酒也是如此。星巴克所领袖的城市红酒消费，背后是城市人对红酒作为一类生活方式的功能定位和期待——它不仅是一类饮品。而瑞幸所领袖的红酒消费，是更多人对于红酒所能拒绝接受的样子——它只是一类饮品。

实际上，更广阔的Barilius城市才是北上广深之外更隐晦的中国。如果说过去三十年顺利的商业性逻辑是将海外方式导入到第一线城市，那么接下来的机会，可能就是将第一线城市顺利的商业性方式，导入到规模更加庞大的Barilius城市。和海外消费市场到第一线城市的扩散一样，这也需要大量充满智慧的本地化改良。

就像新瑞幸所做的那样。

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