写在前面：真正的品牌价值，不应该只体现在某一个环节上。

传统观念中，总认为餐饮行业入行门槛低、易上手。因为餐企看似都一样，相似的菜品、相似的服务，好像只要有个门面、会一点手艺或者资金足够，就能开起一家店。

但是，近年来，我们开始听到越来越多的声音在说：

“餐饮好难做！”

“小饭馆不挣钱，能回本就不错了。”

“小本生意，捞一点是一点吧，勉强糊口…”

“听过来人一句，轻易别做餐饮业。”

面对的市场是刚需，人们对于吃的需求从未消失，那这些声音又是为什么会出现，甚至越来越多呢？市场的整体基数几乎恒定，而入局者更多了，这也是原因之一。

更本质的原因是，市场需求已经变了，消费升级了。消费者的需求更复杂、更多样化，如果餐企仍然一成不变地经营着，自然是要被淘汰的。

餐饮业的本质，是服务行业，而同质化竞争之下，比拼的正是各自的服务。

某种程度上，服务就是自身价值的体现。消费需求升级，随之相应地借助网络形成了餐饮的新营销方式。

那么，餐饮品牌营销的核心，应该针对于服务展开。

换个角度也可以说，消费者对于服务体验的不同感受，最终形成了对品牌价值差异的判断。（也可以理解为“性价比的高低”）

首先，是找一个清晰的定位或者卖点，这部分应该也是了解的人相对最多的。

在全面了解行业趋势以及竞对情况后，找到一个合适的、清晰的定位，同时也要明确自己的产品架构、目标受众、消费场景以及受众偏好等。

如果能在定位上就做好差异化、打出区别，比如找到一个尚且冷门、空白的赛道/品类，对于后续的各个环节，都会有一个更加有利的优势。

比如喜茶，正是在国内茶饮市场还处于粗制狂放的粉末时代时，抢先进入了新茶饮领域，顺势成为了国内该赛道的领跑者。

这就是典型的差异化定位，打出的良好优势。

但是，能完全依靠定位、成功开创全新赛道，是需要“天时地利人和”的。能因此成功的品牌，也终究只是少数。

对于绝大部分餐企，在明确了市场需求和自我定位后，仍然继续传统思维的经营，那就只是将营销停留在表层，而当下的餐饮企业更加需要把优势进一步推进和放大。

用我们之前介绍过的一个日料品牌“歌磨·日本料理”来说，它的自我定位其实已经很明确：日料品类，艺术料理。但清晰的定位之后，依然经营得不理想，原本的特色并没有发挥出其应有的作用。

问题的关键在于，差异化执行落地得不够充分，导致渠道渗透不足，营销优势后劲乏力。这也是很多人会忽略和不了解的部分。继续“歌磨”的例子，店主在装修、菜品、氛围等体验上都充分贯穿了其“艺术”的特色，但这些都鲜为人知。

品牌价值优势还是需要消费行为来兑现，在信息高度发达的今天，不能被市场看到，就注定将被忽略。

在专业团队接手后进行的一系列操作，其实都是在充分利用网络优势，想方设法地将其创意和特色放大再放大，尽可能达到更优、更好的传播效果，从而激活更多人的消费欲望，最终到店实现转化。

这就是我们提出的，不要让餐饮新营销的优势停留在表面。

这个过程，实质上是一个环环相扣的闭环，需要打通他们之间每一层的关系屏障，从而通过互联网将优势彻底地贯穿和融入到场景和体验中，让消费者能在其中切身感受到价值差异。

消费体验若能达到预期，甚至更高，那么复购率也就自然能提升了。

当然，这当中的传播方式和渠道也有讲究，不同的平台也有不同的机制，餐企可以根据自身情况，自行摸索或者进一步去咨询专业团队协助。

目前行业内的餐饮服务商，就是垂直针对餐饮商家在这一方面的薄弱和痛点，进行充分挖掘和全面服务的。

如果，将诸多中小餐企比作正在洪流中挣扎的皮划艇选手，那么当下的大环境就好比迎面遭遇的一阵阵风浪。

也许，很多人会被突然的风浪逼退，乃至出局；但必定有更多人会在风浪中颠簸翻腾，哪怕跌跌撞撞也不放弃，直到慢慢找到新的平衡，掌握方法，逐渐适应，继续前行。

消费需求和消费习惯的升级，潜移默化地推动了餐饮行业的数字化转型。

再回到开始的问题，认为餐饮业不好做的本质，其实是餐企因为不够了解市场现状，导致了无法适应，那么又谈何生存？故而，也就拉高了所谓的“入行门槛”。

适者生存，需要充分了解后，在找对方法的前提下，才能适应并生存。

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