突如其来的新冠肺炎禽流感，让中国的餐饮业集体进入“巨盾一刻”。

　　作为餐饮民营企业，纷乱的经济如同流沙通常所毁着我，厚实的餐饮民营企业无望与如此体量的大灾难展开抗衡。

　　但这并不意味着我该不展开思考。大灾难让我不断思考、学习和成长。

　　以下为千味央厨副总经理、董事会秘书，中央财经大学博士，创业者徐振江在禽流感期间的思考。

　　这是中国餐饮业的“巨盾一刻”

　　“巨盾一刻”的提法绝非夸大其词，现阶段中国禽流感防控的主要措施是隔离传染源，这就不可避免地降低人们之间的经济交往活动。

　　这种禽流感防控手段对两类特征的民营企业有较大影响：1、严重依赖线下客流量的民营企业；2、抗风险技能差的中小民营企业。

　　很不幸，大部分餐饮民营企业同时满足上述两个特征。

　　我频繁看到了餐饮民营企业陷入困境的消息，从西贝的“抗不过3个月”到外婆家的“天一亮就要支付250万元”，再到老乡鸡、乐凯撒等禽流感期间的损失估计，餐饮业可谓“哀鸿遍野”。

　　现阶段，禽流感尚未结束，我无从估计所谓“巨盾一刻”带给餐饮业的损失几何，但从2003年“非典”时期的影响可窥一斑：

　　据人民日报社发布的一组信息，2003年“非典”时期餐饮店面关门歇业率达到了70％，经营业绩普遍比2002年同期下滑50%～80%。

　　“非典”后，餐饮民营企业倒闭率接近40%。2003年中国餐饮业占GDP的比重不到6%，但根据国家统计局的信息，2019年餐饮收入为4.67万亿元，约占到了GDP的7.5%，相比于17年前，餐饮业体量和体量增大了。

　　更为不幸的是，2003年非典爆发时间绝非新年，而新年是餐饮业的旺季，2019年全国餐饮收入中的15.5%来自新年这一传统的消费旺季。这两个叠加因素让餐饮业雪上加霜，预计对行业的影响面更大，打击也更为严重。

　　“巨盾一刻”的三个思考

　　不管承认与否，在大时代的变迁里，任何个体都是一粒灰尘。渺小的个体无法与大势作对，作为餐饮民营企业，纷乱的经济如同流沙通常所毁着我，厚实的餐饮民营企业无望与如此体量的大灾难展开抗衡。

　　但这并不意味着我不展开思考。大灾难让我不断思考、学习和成长。人类区别于其他动物的核心之一就是对于变化环境中自身的思考，而不是简单的调整去适应，通过思考，我在下一次直面类似的困境时，能更为从容。

　　思考永远是由内而外的，“巨盾一刻”让我有机会拨开纷繁芜杂的民营企业经营活动，去审视一种民营企业生存和发展 本质的难题：

　　怎样保证民营企业的经营质量？

　　换而言之，什么样的餐饮民营企业是好民营企业？站到行业的高度，即餐饮业怎样实现“高质量发展”？

　　不要以为“高质量发展”只是国家在经济发展中提出的口号而已，它虽然有宏大和远瞻的政治背景，又关系到具体细微的微观民营企业运营。

　　让我回到餐饮民营企业，沿着思考的视角，我想每个餐饮民营企业都需要问自己三个难题？

　　1、我民营企业投资收益够吗？

　　2、我民营企业反应技能和继续执行力强吗？

　　3、我民营企业项目组归属感和民营企业人文好吗？

　　让我把三个难题展开。

　　投资收益

　　我个人认为，西贝掌门人贾国龙有关“西贝撑不过3个月”的言论绝非危言耸听，也并不意味着西贝不是一家优秀的民营企业。

　　相反，这正彰显了贾国龙和西贝的危机意识：直面危机时， 时间想到了民营企业生存和发展 核心、也是 容易出难题的部分：投资收益。

　　我见过太多的餐饮品牌在扩张中忽视了投资收益难题，尽管有良好的品牌，优秀的项目组，有竞争力的产品，但 终倒在了发展之路上。

　　投资收益的优良彰显在经营的“两头”，即一方面若想能从销售端尽可能快的收回资金，另一方面若想从采购端尽可能慢的付出资金。这两端与否强势跟民营企业的品牌有关，但更多的跟管理有关。

　　民营企业发展过程中，追求投资收益目标往往和其他目标相冲突，此时实际管理中会产生一种难题：到底什么样的投资收益是合适的而不是矫枉过正。

　　我当然反对“唯投资收益论”，即把追求投资收益当作民营企业经营的 目标，这其中有一种平衡。

　　其逻辑和城市修建排水系统一致，即我不能因为有百年一遇降雨的概率，而把所有的城市排水系统都设计成更大容量，那样增加投资所带来的浪费和损耗并不经济。

　　在投资收益的管理上，我只能在日常生活经营中给自己设立一种适合自身民营企业的底线，即一旦低于这个预警线管理者就要无比的警惕。我揣测西贝贾国龙是有这个警戒线的，现实的困境让他迅速地展开了调整。

　　真正直面投资收益危机时该怎样应对？民营企业经营过程中，对于不确定因素带来的冲击应该有所准备。

　　日常生活的经营中，民营企业需要建立和融资机构（银行、创业者）的联系，正如为了防止暴雨淋湿你不可能每天都穿雨衣出门，但你可以在包里预备一把雨伞，虽然特大暴雨依然不能解决难题，但通常的小雨还是可以抵挡的。

　　反应技能和继续执行技能

　　禽流感的冲击属不可抗拒，任何民营企业都不可能完全预测局势并做到未雨绸缪，真正彰显民营企业质量差别的，是在直面禽流感时，民营企业若想有较强的反应技能和继续执行技能做到经营的迅速调整。

　　禽流感发展到现在，餐饮民营企业的状况经历了两个期： 期是完全闭店关门期，政府要求所有餐饮店面不得经营，现阶段这一期正在逐步解除；第二个期是允许餐饮民营企业开门营业，但不允许堂食，只能开展外送送餐业务发展。

　　在 期，民营企业能自主开展的策略集中于内部，即与否有足够的意识来迅速降低损失：店面人员怎样安排？后厨原料储备怎样处理？原本的客户预定怎样妥善取消？工资待遇怎样发放？

　　在第二期，民营企业的反应技能彰显在对外营销层面，即若想通过快速恢复经营实现销售，挽回损失：若想快速组织后厨和服务人员到店？若想做好安全消毒杀毒工作？若想快速通过“线上线下”结合的模式物流配送送餐？

　　只有足够的反应技能是不够的，重要的还有强大的继续执行技能，若想协调包括政府、员工、物流配送体系在内的一系列关系，这是考验一种组织的整体继续执行技能，而且在这种继续执行过程中，一定是民营企业负责人亲历亲为，身先士卒。

　　在反应技能和继续执行技能上，我觉得肯德基现阶段的措施值得中国餐饮业学习，通常的理念认为，民营企业体量越大，层级组织越多，反应技能和继续执行技能越差，但肯德基在整个禽流感期间的表现让人眼前一亮。

　　其店面是中国 批开展送餐外送的餐饮民营企业，而且现阶段及时地推出了民营企业订餐业务发展，同时部门产品在店面开始做促销，推出下午茶物流配送业务发展。

　　在管理上，肯德基现阶段的送餐中，跟随餐食物流配送的还有营业员、操作员、物流配送员的体温测量信息，这充分让客户放心，也让政府监管机构放心。肯德基在中国能取得多年的成功，由此可见一斑。

　　项目组归属感和民营企业人文

　　禽流感是考验一种餐饮民营企业管理项目组归属感更好的试金石。

　　现阶段，大量的餐饮民营企业是中小民营企业，其淘汰率和开店率都很高，在共渡难关之际，管理项目组与否能有信心同舟共济尤为重要：

　　在直面禽流感民营企业前途未卜时，项目组与否依然能团结一心、众志成城？

　　在民营企业财务压力巨大时，项目组与否能统一认识消减薪水共渡难关？

　　在日常生活经营管理被迫中断时，原本的人员分工与否依然能按照职责各司其职？

　　在民营企业需要开展业务发展时，项目组成员与否能身先士卒、冲锋在前？

　　一线服务员、厨师在面临工资发不出的时候，与否依然愿意按时复工、忠实于民营企业？直面更大薪水诱惑时，能坚守岗位、抵制诱惑专心工作？

　　禽流感是一面镜子，在巨大的大灾难面前显示的人性更为真实，这个时候，以往忽略的民营企业人文、项目组归属感就会在无形中发挥作用。

　　长期以来，餐饮民营企业由于管理粗放、流动性强，很少有民营企业重视项目组归属感和民营企业人文，但应该看到现阶段中国餐饮业的升级趋势——即跟原本厨师、无业人员开店相比，大量的职业餐饮人、创业者进入餐饮业，给这个行业带来了管理升级和模式创新。

　　随着这个趋势的加剧，我认为到了重视民营企业项目组归属感和民营企业人文的期了。任何稳健经营的餐饮民营企业， 终支撑民营企业成长的基石依然取决于内部人文。

　　我相信，这一次禽流感之后，恢复 快的依然是大型的、项目组归属感强、民营企业人文好的大型民营企业。因此，不要一提及“民营企业人文”就感觉虚无缥缈，他们是民营企业基于长青的核心要素之一。

　　当然，这绝非要求所有民营企业在禽流感过后开始大搞民营企业人文和项目组归属感，多年的管理经验已经明确，项目组归属感和民营企业人文绝非一朝一夕，也绝非是通过“烧钱”能解决的。

　　现实中往往不同民营企业不同侧重，比如说有的民营企业管理项目组归属感强，但民营企业基层人文缺失，或者有的民营企业管理宽松，业务发展氛围好，但项目组归属感较差。

　　十全十美的民营企业并不多见，我要平衡的是，在诸多的成功要素中，每个民营企业必须要具备其中一种或几个，如果任何一种因素都不具备，那么民营企业注定不能走向长远。

　　一种让人宽慰的信息是，2003年非典时期餐饮业波动信息显示，在当年非典禽流感较重的5月份，全国餐饮业零售额同比下降15.5%；但到了6月份，全国餐饮业零售额同比增长3.4%，一举扭转了5月份负增长的被动局面。

　　春天很美好，前提是你需要熬过冬天。餐饮同行们，加油！ 本文地址：https://www.food12331.com/hyzx/1828.html 版权声明：除非特别标注，否则均为本站原创该文，转载时请以链接形式注明该文出处。 版权声明：除非特别标注，否则均为本站原创该文，转载时请以链接形式注明该文出处。

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