使劲看著别人收缩，使劲看著海底捞关店。他们该怎么办？

林奈有点懵，一见面就问我：道哥，连海底捞、茶颜悦色都关店了，我是必须乐观？还是必须乐观？

01 林奈有点怕

林奈在三线城市做餐饮十多年，开了三门市。去年受禽流感影响，以及店面拆迁，他关了2门市。但没钱的日子太难过，林奈又琢磨着开新店。

海底捞关店之前，林奈对开新店犹豫不决。有时，他看著大街，鳞次栉比，决定展店风险太大；有时，突然有几个人跑来要加盟他的店，又让他觉得有了希望。

就在这时而乐观，时而振作的交替中，突然爆出了海底捞关店的消息，这把他吓了一跳，“乖乖咧，幸好我没再开新店。”

不过，就在前两天，他又懵了。他看到身边，有老板娘在关店，有老板娘在展店。其中一个老板娘在一个月里，“直营+加盟”，一口气就开了4门市。

“你说形势好吧，这大街上鳞次栉比。你说形势不好吧，还有老板娘在不断开新店。”

林奈说，最让他受刺激的是，一位以前不如他的老板娘，竟然在禽流感中开了几家直营店，还放了将近十家加盟店。

林奈看到，说了句：我是不是太过留神了？

其实，这不是“太过留神”的难题，而是认清他们的事儿。在餐饮发展阶段，人们在心智上很容易形成混乱。或者像Escrow一样，他们握着真理。或者就集体乐观，放大失利案例。

事实上，成功的其原因总是惊人的相似，失利的其原因确实各有不同。反之亦然是关店，有些的确是大环境导致的，有些则是他们导致的。

比如海底捞、茶颜悦色关店，以及此前的呷哺呷哺和豆豆茶关店，本质上是不相同的。

02 你不是海底捞

海底捞关店，主要其原因是组织力掉链子，太慢扩店速率。

图片来源：另一说网

资料数据显示，2019年、2020年，海底捞分别新展店面308家、544家。2021年上半年新增299家。

而人才培养需要时间，优秀的人才培养需要更长的时间。并且，培养人才的时间，无法压缩。因而，有一个头部国际品牌的展店逻辑是，有2门市，就可以支撑开1门市。

以此类推，海底捞768门市面，极限也就是新开380多门市面。而这一展店速率，还是在非禽流感之时。

而海底捞在过去两年多时间经历了店面体量的高速增长。但餐饮业整体受包括禽流感在内的多重因素影响比较大，新展店面发展情况未达预期，这是其关停部分店面的直接其原因。

张勇也意识到了这个的难题：500多门市经理没经验。每门市100雇员，有5万新雇员。500多新店经理和5万多新雇员，如何融入海底捞文化，落地到服务，对管理层是新的考验和挑战。因而，海底捞的“回调”成为必然之举。

我们认为，另一个更关键、更致命难题是：海底捞的重服务模式，或许并不适应千店阶段的发展。

而这个难题，也是张勇必须思考的难题。

所以说，反之亦然是关店，海底捞的关店和餐饮小店的关店，虽然都受禽流感影响，但逻辑其原因不同。这就像反之亦然是没钱，别人是投资失误，而你是真的没钱。

03 发展才是硬道理

海底捞是人才培养速率，太慢展店收缩速率。而呷哺呷哺关店，则是自身经营策略出现难题，最终被消费者抛弃。

过去，呷哺呷哺凭借独创的吧台式小火锅模式，以及超高的性价比，成为无数学生党、打工人的心头好。

最近几年，呷哺呷哺的涨价，使它“不再亲民”。不少消费者表示，之前在呷哺呷哺每顿仅花三四十元就能吃饱，但现在随便一个单人套餐就是六七十元，单点更贵，大概得人均八九十元。

但，导致呷哺呷哺涨价的其原因，根本在内部的管理，以及国际品牌的劣化，而不在于市场的冷暖。

8月19日，贺光启宣布关店200家的同时，向媒体透露，“呷哺呷哺国际品牌将重新回归社会公众消费的功能定位，计划向二三线下沉市场持续收缩。”

贺光启承认，近几年呷哺呷哺走了不少弯路，包括选址、管理、功能定位等违背了呷哺呷哺作为社会公众消费为主的餐饮国际品牌的功能定位，因而决定关闭200家亏损店面，并且今年不再拓展店面。

事实上，如果我们全面复盘呷哺呷哺，就会发现目前遭遇的难题，其根本都在内部，是国际品牌劣化、管理效率低等内部其原因的外化。

因而，呷哺呷哺仍然需要用发展来解决难题。所以贺光启强调，呷哺呷哺“下一步”将把外卖、呷煮呷烫、茶饮等打导致新增长点。

04 豆豆茶的失误

反之亦然是关店，如果海底捞的是误判，那豆豆茶的就是盲目。

今年8月，豆豆茶被传在西安、重庆、广州的店面陆续关店。10月15日，豆豆茶在西安的最后一门市面暂停营业，这意味着豆豆茶暂时告别西安市场。

图片来源：另一说网

与此同时，它在其他城市也出现了店面收缩的现象。豆豆茶在北京地区原本共有11家直营店面，但社会公众点评上显示目前仍在营业的只剩6家。

关于关店其原因，豆豆茶国际品牌常务副总裁郭思含接受采访时说，在自身发展过程中，豆豆茶犯过错，在能力尚未达到的情况下过早进行了全国收缩。暂时关闭部分地区店面，是为了集中精力聚焦华东市场。

的确如此。茶饮行业，没体量就没发言权。当体量达到一定量级之后，体量本身就是壁垒，并倒逼完成用户心智。

所以，茶饮国际品牌基本是分为两种：一种是在全国体量巨大的国际品牌，一种是在地区体量巨大的国际品牌。

遗憾的是，如今的豆豆茶，两者都不沾。

事实上，豆豆茶一度有机会和喜茶、奈雪齐名。风靡一时的脏脏包，就源于豆豆茶。至今，仍然有不少网友认为豆豆茶的产品并不输喜茶。

豆豆茶蓬勃发展时，一度也曾拿到了资本，但却没跑出相应的体量。目前仅仅只有72家。其中，在上海只有 35 门市面，其他分布在杭州、南京、常州、宁波、苏州等地。

但，过早的跨地区发展，带来三个短板：一是店面分散，无法以最低的成本创造最高的国际品牌电势；二是跨地区导致供应链、运营管理成本过高；三是没国际品牌电势加持，人才复制能力受限。

因而，这个教训是惨痛的。

结语

在餐饮发展阶段，人们在心智上很容易形成混乱。或者像Escrow一样，他们握着真理。或者就集体乐观，放大失利案例。这都是要留神的。

危机或机遇，关键还是看清他们。

在我曾经提出的“棋士竞争理论”中，我把经营从低到高，分为：产品、店面、国际品牌、组织力、供应链、再组织力、多元化、资本化共8个阶段。而每个阶段的经营任务是不同的。

我们要学会根据“棋士”进行任务分析，从而得出最适合当下的发展策略。

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