穿越生死线活动（穿越“生死线”的餐饮行业与进击的海底捞）

时间：2023-02-10 21:26:40来源：food栏目：餐饮美食新闻阅读：

多发的禽流感，让餐饮民营企业逐渐探底。黑天鹅之下，怎样抵御经营风险，沦为餐饮民营企业最大的课题。

但禽流感也是一种“Leveillula”，让餐饮民营企业逐渐演化，逐步总结经验和认识行业的本质。在这场考验中，有的民营企业选择了“靠天吃饭”，也有的民营企业已经开始迎难而上，透过非政府变革、专业人才培育练就内功，在与时间的长跑中，锻造核心理念竞争优势，穿越周期，持续出击。

海底捞作为餐饮界标准化管理的标杆民营企业，近两年一直在随着自然环境的变化调整外部构架。他们沉淀了哪些实践经验？近期，我们与海底捞首席信息官兼社会保障总监邵志东，深度探讨了海底捞近几年的管理效率发展战略。

图片来源：餐饮吧

面对黑天鹅非政府演化技能沦为护城河

对任何人一家餐饮民营企业而言，禽流感都是最大的黑天鹅事件，也是受影响最大的行业之一。从国家统计局信息可以看到，今年禽流感来临的三四月份，餐饮行业同比下滑为16.4%、22.7%。上半年，全国餐饮收入为20040亿元，同比下降7.7%。

不仅是禽流感，近几年餐饮本身也存在着碎片化、同质化的情况，餐饮市场已经进入存量竞争期。这个期对餐企而言，不能只看营业额，更要看维护了多少忠诚顾客，怎样实现顾客价值最大化。

“受外界影响，餐企如果维持不变肯定是死的。”邵志东表示，在过去，“统筹教练”是海底捞特色的管理制度，有教练分别负责店面的人事、工程等事项，每个人会管理到所有店面。但由于禽流感的影响，公司管理人员不能随时到各地区店面了解一线情况，内控就缺少了触角。面对变化，“我们肯定要对发展战略和运营模式展开调整，必然须要相应的非政府构架升级，这种才能支撑发展战略的落地和民营企业的发展。”

从去年已经开始，海底捞就启动了“大区副经理+家族长”模式。“透过这种一种层级，支撑禽流感下非政府管理的效率，同时我们也在加大社区运营。”邵志东说。

对一种超10万人的非政府来说，调整构架的过程并不是一蹴而就的。在邵志东看来，在外部自然环境变化下，民营企业要充分判断“变”与“维持不变”。他说，“海底捞维持不变的是双手改变命运的民营企业价值观，变的是更好适应外界自然环境的非政府构架。”

不可否认，到了后禽流感时代，非政府自身的演化变得比任何人时候更为重要。禽流感下，我们也发现不同民营企业面对发展战略困境，已经表现出两种截然不同的非政府特点。一类是非政府构架僵化，难以及时调整民营企业的方向，使民营企业陷入危机。而另一种，民营企业决策层能快速调整发展战略方向，民营企业各部门能高效执行决策层的发展战略意图，让非政府发展形成良性循环，抓住了危机中“弯道超车”的机会。

智能化专业人才培育是最划算的投资

有公开信息显示，在禽流感的推动下，全球智能化进程直接跃进了5年。但民营企业智能化转型须要业务发展、产品、技术等各个方面的迭代和升级，同时在智能化技术的持续冲击下，民营企业的非政府技能也面临着大面积重塑。

海底捞是餐饮行业中较早已经开始智能化探索的民营企业。2016年上云前，海底捞模块化地尝试点餐收银、排号订餐系统、会员管理系统、产品网络平台管理系统的智能化等。在上云后，又构建了业务发展中台，用中台来统一管理之前零碎的模块。

同时，海底捞的内控也在已经开始智能化，比如在专业人才管理端，海底捞早在几年前就已经开始展开了智能化专业人才培育，日常生活有10万余雇员透过线上智能化自学网络平台展开大量的培训，以此提高雇员的技能。

对内控已经开始智能化，邵志东表示，“智能化的工具是一种民营企业发展的关键点和墙体，做民营企业类似于盖大楼，墙体打得越夯实，上面盖的楼就越高，盖10层和盖100层须要的墙体是不一样的。如果我们想做百年民营企业，在智能化的投入上应该是持续的，因为是百年树人。”基于这种的理念，海底捞的日常生活非政府管理，是与智能化相结合的，两者相辅相成。

据了解，尽管受禽流感影响，海底捞仍保持着在专业人才智能化管理上的大量投入，并花费更大的精力和多种形式对雇员展开培训，加强“禽流感”下的人效提升，和帮助雇员解决眼下工作中的实际问题。

邵志东表示，越是周边的自然环境变化多端的时候，对人的要求就越高。这个时候将钱花在人身上是最保险的，而且是投入产出最划算的。“短期内看来是在增加成本，但是从长远来看，这种投资往往是大于任何人投资的回报。”

锚定关键工作岗位赋能业务发展增长

据悉，海底捞每家店都背着两个指标：一是店面业绩指标，二是专业人才培育指标。“怎样让每一种雇员在这个网络平台上能真正的为自己而战，是海底捞尤为重视的。”邵志东说。

餐饮作为劳动密集型行业，人是最核心理念的资产，民营企业的规模和专业人才的数量密切相关。尤其对连锁经营的餐厅来说，店面达到一定数量后，经营标准化和人的规范化尤为重要。

特别是对店副经理这种的核心理念关键工作岗位，要展开更专业化的培育，然后批量复制专业人才。据有关公开信息显示，一家连锁餐厅的经营成败，40%靠总部建设，60%靠加盟店的实际运营，而店副经理对加盟店运营效率起到了关键作用。

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在海底捞外部有一共识，想要实现店面的“标准化”和店长“专业化”培育，须要透过日常生活的外部培训来完成。海底捞的做法是将关键工作岗位要具备的业务发展技能展开拆解，然后匹配相应的自学专业课程和店面管理制度专业课程，透过多种线上自学形式，供雇员展开日常生活化的自学。

另外，海底捞极为注重外部的专业人才储备。海底捞创始人张勇此前对外曾表示，“我一直在琢磨餐饮行业的核心理念竞争优势究竟是什么，是自然环境、口味、食品安全？还是服务品质？我发现最后都不是。我觉得如果社会保障体系打造好了，反而有可能会沦为海底捞未来的核心理念竞争优势。”

为了构建整个社会保障体系，保证外部专业人才储备，海底捞早年就制定了自己的金鹰池计划，展开长期的储备骨干雇员培育。他们透过海底捞智能化自学网络平台中的“专业人才发展”模块，构建了雇员从新雇员到店副经理的晋升爬山图，根据晋升路线，每个期都匹配相应的专业课程、认证证书、考试等。在此网络平台沉淀的信息，将沦为后期雇员晋升的信息依据。

对一种可持续发展的民营企业而言，建立一种良性的专业人才培育机制至关重要，因为在民营企业发展的各个期，都须要专业人才源源逐渐的输入，以支撑民营企业的可持续发展。同时在发展中，也要满足专业人才的发展需求，这种雇员和民营企业才能共同成长、创造价值。

管理之道，惟在用人，专业人才发展战略和民营企业发展息息相关。作为任何人一家规模民营企业，海底捞今日的经验似乎都是可借鉴的——在无法透过规模和速度建立民营企业护城河下，须要透过非政府演化、专业人才培育，来构建区别于对手的独特资源和竞争优势。