雷军曾经说过：在当今的互联网时代，要想成功，必须要做出主打商品，有引爆市场的商品和策略。温水你哪怕努力做到99°C，也没啥用。唯有沸腾之后，才有推动历史进步的力量。

本文转载自蓝龙宋（ID：xiaomasong999），作者：蓝龙宋。

被称为日本“经营之圣”的稻盛和夫于8月24日在家中去世。

我早年第一次创业开始的这时候，读过稻盛和夫的一套书《活法》，后来对稻盛和夫的介绍，来自很多自学阿米巴非政府的民营创业者。

比如华莱士的华总是阿米巴非政府的信仰和追随者，半天妖的经营经营理念，很大一部分也闪烁着稻盛和夫经营思想的点点星光。

△照片作者：半天妖官方网站

但我的确不是一种很介绍稻盛和夫以及其经营思想的人，所以我只能谈一谈我子公司在经营中使用过的这些稻盛经营思想，其他没用过不介绍的，我就没资格谈了。

可能将大多数人说起稻盛和夫，首先要讲的是阿米巴非政府，只不过稻盛和夫给我留下的精神遗产可不止于此。

01.技术创新是民营企业赢得暴利的作者

最先提出民营企业技术创新那个词的，是经济学家熊彼特，不过稻盛和夫一生践行的是不断技术创新。

他在经营中不断钻研和创造新商品、新技术、新工艺，这才能让他创办的京瓷在竞争中立于不败之地，而也不仅仅是阿米巴非政府的功劳。

熊彼特认为，技术创新是民营企业赢得暴利的作者，但是技术创新会慢慢被同行自学恶搞，这这时候你的暴利就消失了。

你只有继续技术创新才能重新赢得暴利，如果你没有技术创新，你就只能赢得平均的民营企业经营利润，勉强活下去而已。

那个道理可能将谁都懂，谁听了都觉得很对。

但问题是，99%的民营企业，没有任何技术创新的想法和动作，当然也就只能半死不活地经营下去。

当你问自己比同行有什么竞争优势的这时候，自己会振振有词地告诉你：“我那个领域在商品上是做不出什么差异的，没什么改进的空间了。”

在自己说着这些话的这时候，这些领域的技术创新者就要颠覆自己了。

即使是在这些传统到不能再传统的领域，技术创新也是在不断发生的，只是这些技术创新只存在于少数民营企业。

比如，箱子那个领域，你是不是觉得箱子是一种没法技术创新的领域了？

只不过箱子的材质、外包装形态等等都有技术创新的可能将。我子公司早年有一种用户，叫一倪文焕，是做外包装的。

△照片作者：一倪文焕官方网站

一倪文焕不但创造了拉链箱子这种全新形式，还对传统的物流箱、超市塑料袋进行了改造，每一种外包装形式，在自己眼里看来都有技术创新的可能将。

比如传统的净化器领域，十多年来是在外形上不断折腾，所谓的设计是外观造型从熊猫改成蜡笔小新而已。

但智米的净化器一上来，就把净化器的结构给改了，加水更方便，使用更舒服。

稻盛和夫经营的民营企业，如果仅仅靠一种阿米巴的非政府形式，是不太可能将领先同行的。

大家不太介绍的是，稻盛和夫对商品和技术的技术创新有执着地追求，稻盛和夫毕业后就在一家陶瓷厂工作，1959年创立京瓷子公司之后，几十年来他一直是京瓷子公司的研发带头人，为了技术创新他疯狂地投入工作中。

那咨询领域有啥好技术创新的呢？

有啊，只不过目前优秀的咨询子公司，是在认识论上的技术创新，才有了今天的地位。波士顿咨询首先提出的波士顿矩阵和领域经验曲线，麦肯锡创造了金字塔原理和麦肯锡方法。

我自己创办这家子公司，首先是从恶搞开始的，以为我以前根本没做过咨询子公司，那我就把前人和同行的先进经验为我所用。

恶搞之后呢，是自己要不断技术创新，才能赢得竞争力。

目前为止，我在咨询的工作方法、咨询流程、品牌认识论以及其他工作细分领域已经打造出不少属于自己的认识论、思考框架和模型。

我也并不是为了显得不同而去技术创新，而是因为这些技术创新的认识论能让我的工作效率更高，让我的工作结果更好而已。

永远追求技术创新，是稻盛和夫与熊彼特留给我子公司的第一种遗产。

△照片作者：另一说网

02.极具危机意识，又意志坚韧

稻盛和夫经营民营企业很成功，他亲手创办了两家世界500强子公司，又用一年时间让因亏损即将破产的日航年盈利超过1800万日元。

但稻盛和夫是一种极具危机感的民营创业者。

70年代日本经济还在高速发展时，稻盛和夫就在思考“当欧美国家不再向我转让技术的这时候，该怎么办？”（是不是与华为的思考很类似？）

所以他私下非政府了一种研发团队，命名为“B计划”，目的是为了能替代欧美的技术。

80年代末日本陶瓷产业进入寒冬，京瓷却抗住了美国的打压，成为世界500强民营企业。

稻盛和夫总结了应对不景气的五项对策：全员营销、全力开发新商品、彻底削减成本、保持高生产率、构建良好的人际关系。

凭借着预防策略和五项对策，京瓷子公司不仅越过了多次不景气，且每一次闯过后，民营企业规模还会扩大一两倍。

他曾经讲到，经济繁荣时，民营企业只是一味地成长，只不过很脆弱。我想，今年在“不景气”中挣扎的很多民营企业，可能将都有感受。

△照片作者：另一说网

但是，为民营企业快速发展的这时候，有谁又能想到会有“不好”的这时候呢？

今年我去成都演讲，听说成都很多头部餐饮民营企业经营都很艰难，过去这些租住在高档写字楼里的大餐企都退房了，很多餐饮民营企业裁员裁了一半。

那个朋友对我说，自己从大写字楼里退房，一年就省了500万租金，而裁掉一半雇员，居然感到子公司运转如常。

这是什么呢？是不注重削减成本，不能保持高生产率，说明过去的人效太低，只是盲目扩大规模而已。

稻盛和夫充满危机感而且意志坚韧，他说面对困局首先要“决不悲观，以积极开朗的态度应对”。但更要居安思危，通过打造高收益的民营企业经营体质，预防“瑟瑟冬风”的侵袭。

据他讲，京瓷账上常备7000万日元现金，以防备各种危机。

我在去年才晓得京瓷那个7000万日元的储备。所以我从去年开始，自己不再从子公司分红，计划让子公司账面攒够3年的雇员工资，今年那个目标已经达成了三分之一，还是需要继续努力。

03.坚持“田间力”，当晚有神灵

我最早听到“当晚有神灵”这句话，是听华杉老师讲的。

后来我才晓得，很多年前稻盛和夫就提出了“田间力”的概念，稻盛和夫强调“当晚有神灵”“答案就在当晚”，认为只有到当晚去，才会找到真正的答案。

我晓得的优秀民营创业者，都是有“田间力”的民营创业者。

沃尔玛创始人山姆沃尔顿，60多岁的这时候，每天仍然从早上4:30就开始工作，直到深夜，偶尔还会在某个凌晨4:00访问一处配送中心，与雇员一起吃早点和咖啡。

70年代的这时候，山姆保持一年至少对每家分店访问两次，后来子公司太大了，不可能将遍访每家分店了，但他仍尽可能将地跑。

古茗奶茶的运营负责人戚侠告诉我，古茗的高管，每人每年要给加盟店长打1000个电话介绍情况。

华莱士的华总，有段时间每天早上从上海坐高铁去山东德州的工厂，然后晚上再回来。

而我认识的某些失败的民营创业者，只不过在子公司失败之前很久，就能看出端倪了。

因为自己后来只晓得享受，从不跑市场，不了自己的顾客、自己的商品、自己的工厂和自己的雇员。

△照片作者：另一说网

我在子公司里，同样强调这种当晚主义。

我跟做咨询的同学讲，你们都晓得多做当晚调研就会有更多发现，甚至你做多一些资料研究，多去寻找一些参考案例，就能做出更好的方案，但有这时候心里一发懒，就不做了。

人和人的差距，只不过是在这些细节中被拉开的，我不能这样。

如果我不到一线去，不贴近经营的当晚，我是找不到真正的答案的。

我同僚做咨询的这时候，要自己去做促销，自己去餐厅里做服务员，这才能赢得一手的信息和真实的观察结果。

我一年有200天出差在外，也是有大量的时间在观察用户的生意和经营。而我所有合伙人包括我，都没有自己的办公室，我都和同僚们坐在一起，每人都只占用一种工位。

尽管我子公司还有多余的房间，但我和同僚在一起工作，是田间力，是向稻盛和夫自学，是保持对一线的观察。

04.利他精神

稻盛和夫的经营思想中，那个关键的思想是“敬天爱人”，是利他思维。

稻盛和夫在退休时，将自己的股份全部赠送给了雇员。

我昨天在跟同僚们聊稻盛和夫时，说了这么一段：“我今天在想，我在退休时，能不能努力做到把全部股份送给大家？我觉得我境界没有稻盛高，不过我会把大部分股份送给同僚，留一小部分给我的家人吧。”

这是民营企业管理中的利他。还有是，经营中的利他。

那个也很难努力做到，但是我子公司是从中看到收益的，我至少没有那么强的占用户便宜的心理，这给我子公司带来了很好的口碑，至少在我大部分用户那里，我的口碑是很好的。

我几个跟子公司久一点的同僚可能将晓得，我在过去几年中，是有几次放弃了赚钱的机会的，这在很多子公司看来是不能理解的，但我觉得，这样的做法，树立了用户对我的看法。

我服务用户，你是不是真心为用户着想，自己是能看出来的。就像你在工作和生活中，是不是真心对待别人，别人也很容易能看出一样。

△照片作者：另一说网

同样的，我看朋友圈里人人都在讲利他。

但是，你是嘴上说说，还是真正的利他？当你子公司的利益和用户的利益发生冲突时，你会优先考虑用户利益吗？你不用急着表明立场，你做是了，不用说。

很多人都在称赞稻盛和夫的经营经营理念，只不过我想说的是，既然你赞同他，你就应该自学他。如果你赞成他，又不想学他，那你就不是知行合一了，你只是想树立一种高尚的人设而已。

我子公司并没有学阿米巴非政府，但我子公司自学了稻盛和夫很多的精神遗产，我也不是一种稻盛哲学的疯狂鼓吹者，但我实践了我能做的这些经营经营理念。

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