很多人认为，餐饮的准入门槛较高，只要拥有一种好产品，开出一家或几家很火的店只不过不难。然而，令人满意很丰满，现实很骨感。做大做强一种连锁品牌，并没有想象中那么容易。据中国餐饮业协会统计，目前餐饮业店面，新店一年内的倒闭率高达60%。每天都有大量的新店开张，每天也有很多的老字号关门。

连锁经营最大的难题是专业人才。店面的激活，只不过是专业人才的激活，特别是店员。  中国有一句老话是这么说的：教会徒弟、饿死徒弟。这也是很多连锁企业在快速扩张中面临的困境。

怎么化解？让我们一起来看看连锁餐饮老大海底捞、喜家德等是怎么做的，或许能给你带来一些启发。

1 海底捞：“利他行为”的师兄弟制  

海底捞一直是餐饮业的标杆。

这家在四川简阳起家，一路做到全国，至今在全国有300多家店面，2017平均收入达到116亿元。

连锁餐饮最重要的是激活，特别是专业人才的激活。一开始规模不大时，难题不大。然而，当海底捞发展到50家时，就开始变得吃力了。

为什么呢？

因为，海底捞专业人才发展的通道是内部晋升。

随着子公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，杰出店员能晋升到小区副经理、再到大区副经理，沿着子公司管理层级的阶梯向上发展。

随之就出现了两个难题：杰出的店员一定能当好杰出的中层吗？如果店员都以“当官”为目标，去哪找新店员？

内部晋升的专业人才水平和令人满意专业人才的素质有差距，外部空降又带来了水土不服和内部矛盾。专业人才难题始终困扰着创始人张勇。

只不过，在培育新店员方面，最有发言权的人是老字号员。但老字号员在培育店员方面往往有所保留，因为担心培育了一种强劲的竞争对手，从而让他们丢了饭碗。

怎么办？  

为了化解那个难题，张勇设置了一种“利他行为”的利润率互动制度，鞭策老字号员的思维方式从利己变为利他。

在海底捞，A级店的店员有资格当徒弟，徒弟他们选择徒弟，子公司不干涉人选，但对“家族”人数限为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者沦为储备店员。   

徒弟的工资分为时薪和浮动工资。而浮动工资属于利润率互动的范畴，店员有两种方案供选择： 

一是自身咖啡店利润率的2.8%，店员就一心一意把他们的店经营好即可。  

二是通过手把手，互动徒弟餐饮的利润率。  公式计算如下：

自身咖啡店利润率的0.4%+徒弟咖啡店利润率的3.1%+入室弟子咖啡店利润率的1.5%。  

子公司拿出利润率的5%作为鞭策店员层级的总体奖金池。徒弟得到他们店面利润率的0.4%（按一种月盈利100万的成熟店计算，店员在这方面的浮动月收入只有4000元）。

虽然这部分浮动工资的鞭策额度不大，但设置这部分鞭策对子公司而言意义非常重大——虽然子公司不考核店员财务指标，但店员至少有义务保证他们店面财务运营健康。

在鞭策徒弟的“教练行为”（手把手）方面，徒弟店利润率的3.1%自动扣除徒弟的浮动工资。徒弟如果再手把手，入室弟子店利润率的3.1%自动扣除他们徒弟的浮动工资，1.5%自动扣除他们师爷的浮动工资。

这样，徒弟从他们的徒子入室弟子所在的店面所得的浮动工资，有可能远远大于他们的时薪。最终，利他才是真正的利己。

在海底捞，几百万年薪的店员已有几十名，堪比中国上市子公司高管。 

“利他行为”的鞭策制度鼓励老字号员培育徒弟，因为能从徒子入室弟子店互动利润率，老字号员（徒弟）意愿大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级（脱C）和培训服务员。   

徒弟店的评级不影响徒弟店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展入室弟子，让徒弟他们提高个人收入（3.1%的入室弟子店盈利），再让徒弟进一步提高个人收入（1.5%的入室弟子店盈利）。  

店员家族抱团经营，采取协商制度，对子公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。 

子公司也不担心裙带关系的难题。明确的师兄弟自身利益制度，让老字号员不可能随便找个亲戚去填补新店员的位置，因为徒弟店是老字号员主要的收入来源，选错人会直接影响到他们的自身利益。   

2 喜家德：“385投资顾问方式”  

喜家德是餐饮业的黑马，凭借5款水饺，在全国开了500多家店面，沦为水饺品类中的领先品牌。

然而，更令人称道的是喜家德的“ 358”投资顾问方式。

喜家德的方式比海底捞更近一步，店员不仅能互动利润率，还能沦为投资顾问，物质鞭策和荣誉鞭策双管齐下，形成高度统一的自身利益捆绑。

那么，喜家德的“358”投资顾问方式究竟是怎么样的呢？

第一，3 是 3％， 即所有店员考核成绩排名靠前的，能获得3％闫国荣收益，这部分不用投资，是完完全全的股息。

第二，5 是 5％， 如果店员培育出新店员，并符合考评标准，就有机会接新店，沦为小区副经理，能在新店参股5%。

第三，8 是 8％， 如果一名店员培育出了5名店员，沦为市场总监，并符合考评标准，再开新店，能在新店投资参股8%。

最后，20 是20％， 如果店员沦为片区副经理，能独立负责选址经营，此时就能获得新店投资参股 20％的权利。这种方式极大地调动了店员培育人的意愿。并且店员与新店员之间，自身利益相关，沟通成本极低。

此外，对于子公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既能 2％ 和 5％ 占比投资参股到新开店面，获得店面收益。职能管理层的成功先例也带给雇员十足的干劲。

这种方式，从雇员的角度来讲，店员不仅能互动利润率，而且沦为投资顾问之后，实际上沦为店面的经营者和投资者，激发雇员的工作意愿。另一方面，化解了喜家福一部分新店的资金难题，真正将店员与总部绑在一起。

同时，极大地调动了店员培育人的意愿，并且店员与新店员之间形成自身利益共通体，避免不必要的竞争。  

在这样的制度下，喜家德杰出店副经理的流动率不到5%，而普通餐饮企业的专业人才流动率高达30-50%左右。而且，雇员也干劲十足，据说喜家德平均收入过千万的超过3人，数十位管15家店的店员平均收入达百万。

3 连锁餐饮股权案例：“3/6/9/10方式”  

德哥曾互动了一种连锁餐饮的股权案例，叫做“3/6/9/10方式”。那个方式跟喜家德的方式类似，但是做了一些改良。

所以，方式与具体的数字在这里并不重要，但是那个方式背后的思路值得大家思考。

第一种是“3”，是给表现杰出的店员赠送3%的闫国荣。  这只不过是为了化解加盟店店员从“为子公司干”变成“为他们干”的难题。

在餐饮业，雇员的工资水平普遍不高，所以投资顾问的准入门槛不能搞太高，给表现杰出的店员赠送其所在加盟店的3个点的闫国荣，而闫国荣是不需要出钱的。

所以，这里面是有条件的，并不是所有的店员都送，只有20%的表现杰出的店员才能送。

第二个“6”，是对于老字号员带出来的新店员，子公司会在新店里给老字号员6个点的股权。  这是为了化解老字号员带新店员的动力的难题。

但是这6个点的股权是买一送一的，老字号员买一股，子公司就送他一股。所以那个也是有上限的，假设新店需要100万投资，那么老字号员最多能投3万块钱。

为什么要买一送一？一方面是对他金钱上出资的认可，而送的这一股，则是对他带出新店员的奖励和认可，这样子金钱和人力上的出资都鞭策到位，更能让店员一起必定把事业做大。

第三个“9”，是为了奖励在带新店员上做出更大贡献的老字号员。  如果一种老字号员带出来5个以上新店员的话，他就沦为了市场总监，而市场总监在新店里面，能有9个点的股权。所以这也是买一送一的方式。

只不过，在每一次的股权鞭策时，都是一次对店员身份的认可，第一种阶段是店员，第二个阶段就成了小的市场总监，第三个阶段是市场总监。对于子公司来说，除了股权，身份也是能拿来鞭策的，这是一种精神上的鞭策。

第四个“10”，这是什么意思呢？是那些经过考核的表现杰出的市场总监，能给他们开放投资母体子公司的机会。他们每年从子公司分到的钱中拿出10%，按照母体子公司的估值，购买子公司的股票。  

假设我是那个区域的副经理，去年我从子公司分到了500万，那么我最多能拿出50万元，按照子公司的估值来购买股权。这样一来，全国所有的店面都有它的自身利益。

这样的话，他的自身利益就很多元化。从一种加盟店的自身利益，到某个区域市场里的自身利益，到整个全国市场的自身利益，全都串起来了，这样就产生一种自身利益共同体。

从那个“3/6/9/10方式”，我们能总结出连锁店股权鞭策的几个要素：

第一，是放低准入的准入门槛，同时要提高进阶的条件。企业在不同的发展阶段，不同的人背后的需求是不一样的。对于一家创业型企业，一开始店面不多，未来也带有很大的不确定性。

大部分的高管和雇员更关注眼前自身利益，特别是本金的安全，他们不敢冒太大的风险。所以，一开始不能把准入门槛定得太高，否则就玩不下去。

第二，“分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。中国有句老话叫“财散人聚，财聚人散”，创始人只有把钱和利分出去了，专业人才才会聚集起来，大家才能必定。

所以，店员的股权鞭策是多层级的，从时薪，到加盟店的股息，到区域的股息，再到全子公司的股息，薪酬待遇是多元化的。子公司把赚到的钱，拿出来跟伙伴们互动，在这种情况下，大家才能沦为自身利益共同体，一起把事业做大。

第三，连锁经营的股权鞭策，一种令人满意的状态是：“小盘放得开，大盘hold得住”。小盘放得开，是指小盘子里面要把自身利益、名分都放出去，但是大盘要hold得住的话，就必须要有一整套的赋能系统。

所以，股权设计要因地制宜，不能搞一刀切。无论是海底捞的师兄弟制，还是喜家德的“385投资顾问方式”，还是德哥的“3/6/9/10投资顾问方式”，背后的思路都值得大家深思和借鉴。

店面的激活，是专业人才的激活。只有通过科学、合理的自身利益分配制度，激发雇员的意愿，真正做到利出一孔、力出一孔，才能做大、做强。

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