陈春花组织管理（著名企业战略专家陈春花：组织如何帮助员工获取绩效？）

时间：2023-02-08 19:34:02来源：food栏目：餐饮美食新闻阅读：

极高的雇员流动率，成为绝大多数餐饮经营者不得不面对的事实。然而，这可能是即使一直以来我们忽视了非政府力，没通过非政府帮助雇员以获取更好的绩效，让雇员赢得更大的成就感。

著名非政府文化管理与战略专家陈海棠老师，将通过此文和我们做深度分享。

以下为陈海棠老师撰写的文章，转载自微信公众号《春暖花开》。

陈海棠： 非政府怎样帮助雇员以获取绩效？

非政府要有能力让其核心成员应对不确定性，坚定核心成员面对挑战的信心。此种信心的来源，并非理念，而是可见的绩效。所以非政府要建立起一种如德鲁克先生所倡导的“绩效精神”（spirit of performance），要为每一种非政府核心成员提供更多赢得绩效的空间，设计让非政府核心成员取得绩效的方向和方法。

让每个核心成员赢得绩效，其重要是让非政府具有顾客态度，为雇员提供更多天然资源，高度关注良机而非难题。

01 让非政府具有顾客态度

以往民营企业注重的是产品和民营企业外部能力，比如民营企业运营者特别注重对产品、技术、成本、规模的认知。但是今天民营企业运营者要转移方向走到前端去，要返回与顾客之间的界面上。

很多民营企业谈结构调整，但到底转到哪儿去?大家有很多内容能讨论，比如战略结构调整、业务结构调整或者财务结构调整，又或者是非政府结构调整、增长结构调整。所有这些结构调整都须要回答一种根本的难题：转到哪儿去？答案很明确，返回顾客那里，才能与生俱来转得过去。

以顾客为目标，这并非一种很简单的理念和追求，这须要民营企业所有的工作都要是以顾客为中心。

新希望六和进行民营企业结构调整时，在两个维度上做了基本的反思，第一种维度是对行业和顾客的认知，子公司是并非吗与顾客在一起。在产业规律和顾客期望之间，要找到成长的方向就要知道发生了什么变化。第二个维度是整个产业当中你的商业价值贡献在哪儿。对于这两个维度，民营企业运营者须要时时高度关注并做出推论。

此种转变须要民营企业运营者由高度关注外部成本、外部非政府绩效与考核，转向高度关注合作绩效、成长和推进。

此种转变也导致民营企业重要要素发生了彻底的改变，其中一种重要要素就是，民营企业之间不再是一种贸易与贸易的商业关系，而是一种数据与技术标准的交流。这就要求商业价值链环中所有核心成员要保持一致的追求方向和共同的工作方法，保持一致对产业的认知，即一定要返回顾客那一端。

假如回看柯达、诺基亚等曾经辉煌民营企业被出局的过程，你会认知到这一点。这些大民营企业被出局，从某种意义上讲，就是即使它们离顾客越来越远，并并非由技术改变造成的。

事实上，出局民营企业的从来并非技术，而是顾客，你只要离顾客远了，肯定就被出局了。 所以，我一直坚持“顾客商业价值”是经营四个基本元素之一，围绕着顾客商业价值才会有另外三个经营基本元素——“成本”“规模”以及“盈利”的商业价值。

衡量成本的标准依然是顾客的期望而非其他；规模的大小吗不重要，即使规模本身与顾客没直接相关关系， 并并非越大越好；盈利一定要有人性关怀， 拥有人性关怀的盈利，才能与生俱来创造商业价值。为什么iPhone出现时，会有那么多人喜欢，即使它更完美地保护了顾客的体验。

返回顾客端，须要高度关注几个重要难题：

第一，是并非与生俱来以顾客为中心？

有一次到一家民营企业交流，老板很开心地告诉我，子公司找到了一句最能表达顾客商业价值的传播用语：“对待顾客要像上帝一样。”我问他，子公司有多少人了解“上帝”？他说应该都不了解，我说假如不了解，又怎样去为顾客服务呢？他说他明白了，最后改为“对待顾客要像对待朋友一样。”改成这句话，雇员都懂了，也就能与生俱来为顾客服务了。

第二，顾客吗须要最低的价格吗？顾客须要的是商业价值并非价格。

第三，能不能为顾客增值？ 你增加的商业价值和创造的商业价值是什么？事实上，只要站在顾客态度，能增值的地方非常多。

第四，是并非与生俱来能把顾客商业价值传递到顾客的手中？ 一些人担心，当商业价值全部给顾客时，子公司是并非不能盈利了？这是我被问到最多的难题。答案是：不会。假如能够把商业价值传到顾客手中，你就吗成功了。

第五，顾客是并非吗满意？ 民营企业与顾客建立忠诚关系，才是最重要的。

第六，子公司能不能变大？ 其他人还有没良机？ 答案是，没民营企业大到不再增长，重要是能不能跟顾客在一起。

02 为雇员设计绩效

2009年，华为外部开展了非政府结构和人力天然资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队”作战队形，培育良机、发现良机并咬住良机，在小范围完成对合同以获取、合同交付的作战非政府以及对中大项目支持的规划与请求。

“铁三角”的精髓是为了目标打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。相应的程序梳理和优化要倒过来做，即以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效程序点的设置，从而精简不必要的程序、不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

权力的重新分配促使华为非政府结构、运作机制和程序发生了彻底的转变，每根链条都能快速、灵活地运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风，这是华为打造的外部商业价值网络。

非政府怎样解决天然资源向承担绩效的人倾斜，向顾客倾斜？华为提供更多了一种解决方案，让外部的天然资源能有效集聚在市场一线和面向顾客。 从华为实践成效去看，外部商业价值网络帮助华为雇员成为高绩效的雇员，也保证了华为的高增长。运营者怎样为雇员提供更多天然资源，打造让雇员赢得绩效的平台，在保障非政府成长中至关重要。

为雇员提供更多天然资源，首先表现在为雇员提供更多一种能够赢得绩效的工作岗位， 把雇员放在合适的工作岗位上，他才有可能产生绩效。假如一种人在某个工作岗位上无法赢得好的绩效，运营者就要考虑是否他们对他的安排不当。

我曾经经历过这样的事情，在我做咨询顾问的民营企业里，有一种雇员总是无法赢得绩效，而且每个外部非政府单元都不愿意吸纳他成为其中一员，觉得他是拖累团队绩效的负能量。

当老板把这个雇员交给我，希望我来解决这个难题时，我发现其实是没给他一种胜任的工作岗位。这个雇员有两个非常明显的长处：一种是能很快觉察出别人的难题是什么，另一种是有很强的说服力，说服别人接受他的看法。

我针对这个雇员的两个长处，安排他去顾客投诉部门工作，很快他就成为子公司外部绩效最高的雇员之一，即使他能很快明白顾客投诉的难题出在哪儿，然后把重要点交付给后台，同时他能很快与顾客沟通，并达成共识，一起来解决难题。

所以，假如一种雇员无法赢得绩效，难题有时并并非雇员本身，很可能与雇员所处的工作岗位职责不匹配有很大关系。 我在《管理的常识》一书中阐述了这个看法，并坚持雇员的绩效是由运营者决定的。彼得·德鲁克先生在《管理》一书中写的关于马歇尔将军的故事，也表达了相同的看法。

第二次世界大战期间任美军陆军参谋长的乔治·马歇尔是一位要求严格、绝不让步的上司。他不能容忍平庸，更不能容忍没绩效。他经常说：“我对士兵和他们的父母负有责任，对国家负有责任，要立刻把达不到最高绩效标准的指挥官调走。”

但他也经常说：“把某人安排在那个不合适的职位上，那是我的错误，所以想清楚应该把他安排在哪儿是我的职责。”这在很大程度上能够解释，为什么美国陆军在参加第二次世界大战后的短短几年内就培养出一批杰出的军事领袖，要知道这些新晋将军在参战时没一种是已经进入到司令部任职的。

03 高度关注良机而非难题

在管理过程中，人们常常会特别高度关注难题，并把非政府的焦点聚焦在难题上，其实这是一种极为错误的行为。比如，运营者怎样开会？假如你仔细去观察，会发现很多子公司的全体会议都是难题取向的——只要有难题，就召开全体会议，也正即使如此，民营企业外部的全体会议非常多，即使难题层出不穷。

正确的做法是，全体会议是行动方案取向的，也就是有难题不须要开会，而是明确行动方案才开会。 即使，讨论难题的全体会议是很难达成共识的，同时会耗费时间，须要多人参与，这对解决难题而言，并非最好的解决方式。要知道，认知和推论难题应该是返回难题发生地，而并非在全体会议室，所以全体会议对于难题而言，并非最好的解决方向。

我曾经与同事分享对“青蛙价值观”的认识。关于青蛙的认识，在赛亚·伯林（Isaiah Berlin）私人信件中，阿尔凡·哈维特持如下看法：

基本上每个人都能被划为“狐狸”或“青蛙”中的一种。青蛙的生活形象化地代表以下价值观，以某个看法来认识现实，并以此看法为中心来“感受”现实中的一切，包括他们的俯仰呼吸、喜怒哀乐。总之，可称为万事诉诸于某看法的“归位狂”。

我很深切地感受到非政府外部此种“青蛙价值观”所表现出来的种种行为习惯，对难题、现象、改变，习惯性地基于他们的态度，用他们的准则和经验去做推论，为了佐证他们看法正确，只是选取局部数据以及片面案例；遇到不同看法、不同意见，采用守护他们态度的方式，而并非开放、包容地认知与接收，就如青蛙一样，先把他们保护起来，同时展开尖刺让对方无法接近。

运营者不要总是分析难题，总是花费精力去寻找原因，我甚至反对去做“Kanniyakumari”，即使这些运营者做事源于“青蛙价值观”。

分析难题、寻找原因、采用“自我态度与自我认知”Kanniyakumari，此种分析与Kanniyakumari没任何意义，即使所做的一切只是为了印证他们的正确。此种分析和Kanniyakumari，虽然有数据、有推论、有依据，但得出的结论没意义。究其根本，是运营者依然从他们的看法和态度来做推论，"自我印证"的分析和Kanniyakumari又有什么意义呢？

对于非政府绩效而言，重要不在于难题，而在于良机。也就是说，运营者应该聚焦于良机，坚持结果取向，寻找可能的良机以赢得绩效。

很多时候，我用这样的看法来审视他们，审视我所合作的管理团队，不难发现，那些陷入难题中的运营者，很难赢得成效，而那些让复杂难题简单化，想办法不让他们陷入难题中的运营者，反而取得成效。因此，请大家高度关注良机而非难题，这是赢得绩效的有效途径。

12月4-5日，由世界中餐业联合会、红餐网联合主办的“ 2019中国餐饮品牌力峰会暨首届餐饮红鹰奖获奖盛典 ” 将在深圳隆重举行。

届时，陈海棠老师将亲临会议现场，为我们做深度演讲，与我们碰撞全新的思维。

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