餐饮是一项繁琐的软件工程，除了考验老板娘的重大决策技能，更多的是创造力，想要把雇员统筹规划好，让他们相互配合、最终目标一致，纵使靠感情上的笼络就能达到，更需要制定合理的策略来规范推进。

而在这方面，世界知名咨询公司麦肯锡正是一个例子，他们在全球44个国家有80多个分公司，他们的高效率项目项目组就像一支军队，在过去十年中，仅中华区的250多位咨询顾问就完成了800多个项目，是行业平均值的3倍之多，技能不可谓不强。

那么他们是怎么做到的呢？能参考《麦肯锡极简工作法》

01 确定领导层技术人员

尽管一个项目组的核心成员可能很多，但领导层必须精简，这个领导层指的是能拿主意，做决定的技术人员，如果领导层的人数较多，相互之间就很难达成共识，配合起来也会出现很多难题。

优秀的领导层应该具有如下表所示特征：

1、有条件时常召开所有领导层技术人员都能参加的会议；

2、能频繁地进行沟通交流交流；

3、彼此确切其他人的作用与具有的专业技能。

落实到餐饮企业的日常工作中，店长和厨师长应适时从一线工作中脱身，时常沟通交流，相互通报他们项目组在工作范围内所遇到的情形和现状，使门厅后厨统一节奏，避免出现一头忙的情形。

同时，职责落实到人，确切知道出现什么难题应该找谁沟通交流解决，不能所有难题都汇总到老板娘处。

02 互 补 技 能 

项目组中核心成员所具有的专业技能，都是为了完成项目组最终目标而存在，而且是能优势互补的。这些专业技能，通常被分为以下3种类型：

1、专家的建议或意见（例如食材的选择及烹制方式）；

2、解决难题的重大决策技能（领导层技能）；

3、精准的观察和沟通交流技能（确切地阐述难题，减少项目组沟通交流成本）。

这三类专业技能有如下表所示特征：

1、这三类专业技能的多寡代表了一个项目组专业技能的多寡；

2、该专业技能遵循“木桶理论”，最软肋的专业技能正是限制项目组及国际品牌发展的软肋，应重点关注提高。

3、每一团员在这三方面专业技能中能有长板，但不能有软肋。

举例说明，虽然社会的发展趋势是“精细化分工”，但针对现代化程度不高的餐饮行业，餐饮店雇员不像工厂里的工人，每一人每天都有大量机会要直面顾客，这时，雇员就等于国际品牌，面对客人对菜肴的疑问，雇员至少应有基本面的回答，给顾客下次再来的信心。

所以，每一雇员都要具有：

对国际品牌、菜肴以及运营的基本情形了然于胸；

面对客诉时的快速反应技能；

与顾客或项目组其他核心成员的沟通交流技能。

03 拥有联合最终目标

最终目标的设定不能依照老板娘心情随心所欲，它应具有以下特征：

 1、项目组的每一核心成员，都能按照相同方式了解项目组的最终目标；

2、项目组所有核心成员时常提到最终目标，并对最终目标的含义进行开拓；

3、这个最终目标涵盖了，有意义且令人激动的主题；

4、即使最终目标不是很令人激动，项目组所有核心成员也认为此最终目标依然非常重要。

举例来说，统计2月初店内销售额100万，老板娘就把3月初的最终目标定在120万，平均算下来每天提高近7000元。

这么定当然没难题，但要作出合理的解释说明，比如，因为店内引进了新的点餐系统，提高了点餐结算效率，销售额自然要提高，同时，业绩预期的提高不但提高大家的奖金而且使原计划10月初开业的新店提前到了8月，对雇员工作岗位提高有益，激发雇员群策群力的技能。

大部分老板娘或管理层只是一味要求雇员好好干，提高业绩预期指标，但没有相关解释，这就造成雇员糊里糊涂，最终目标不统一的难题。

04 相互承担职责

只有激励没有职责，很容易增加项目组空耗，让雇员产生无事可做的现象，所以，项目组还要承担相应的职责，并且相互承担职责，具体特征如下表所示：

 1、相互承担职责，用以检验项目组的最终目标以及方式是否合适；

2、项目组每一核心成员都能够根据具体最终目标，来衡量他们所取得的进步；

3、项目组每一核心成员都明确，什么样是个人职责，什么样是联合职责；

4、项目组内不存在“最终会失败”这种感觉。

当所有核心成员都相互承担职责的时候，单个核心成员便会不自觉关注其它工作岗位核心成员的工作。

例如，如果门厅后厨联合承担本月的绩效最终目标时，门厅技术人员便会格外注意出品的质量，后厨也会注意门厅的服务情形，同时，大家会根据联合的业绩预期最终目标来衡量他们的工作技能，而在这种情形下，项目组会迅速发现软肋缺项，对项目组士气和技能的提高十分有效。

以上，正是打造出高效率项目组的4个流程。老板娘们快快学起来，让雇员真正成为他们的左膀右臂！

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