为何自己家的雇员处事常常很积极，效率还很高？

为何自己家雇员多干也不抱怨？

为何像海底捞、西贝这些民营企业雇员离职率常常那么低？

成功的民营企业告诉我们，这背后都离不开两套良好的考核制度。好的绩效能充分调动雇员的积极性，让雇员“死心塌地”为公司服务，使得公司更好的发展。

而一个民营企业想要做好自己的考核，最好的学习方式是了解自己是怎么做的，学习自己的优势，结合自己民营企业的特点，做出符合民营企业实际情况的考核方案。

而且今天我们就来看看，各个杰出的餐饮民营企业都有着怎样的考核方法，也许我们能借鉴一二。

01  西贝：创业者支部+绿茵场制

西贝筱面村能从当初一家“黄土坡小吃店”发展成为在全国拥有 264 家店和 2 万多名雇员的知名餐企，这与他杰出的管理制度是分不开的。

西贝非常重视雇员的培养，创始人贾国龙曾有一句话：雇员第一，顾客第二，党委第三。

在人才体系这一块为的是激励店面雇员，西贝莜面村独创了两套“创业者支部+绿茵场制”的制度，也是西贝式“投资顾问计划”。

所谓创业者支部：大多数餐饮民营企业把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位。但是西贝不一样，西贝下属的十三个创业者支部，是以每一支部的总经理为核心创建，甚至支部的名称也以他们的名字命名。西贝的每一个创业者项目组都是西贝的投资顾问，拥有分红权。

它打破了传统民营企业按照地域划分的方法，在同一区域甚至可以有两个创业者支部同时开展业务。

与此同时，为的是鼓励内部竞争，西贝总部会对创业者支部每年发放“经营执照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大位列”。

西贝总部会收回那些位列靠后项目组的经营执照，以重新发放给新成立的创业者支部，以此来把控店面扩张的速率和品质。这也是西贝内部的“绿茵场制”。

通过西贝一年的实践，这种“创业者支部+绿茵场制”的西贝式“投资顾问计划”曾经创下西贝中某个创业者项目组从亏损986万元到异地再创业者盈利一千万的传奇故事。

02  海底捞：进程法、五彩卡国际标准

与西北的结论导向型绩效不同的是，海底捞更偏向于进程考核型，即你达到效果的进程要做成什么样子。

为此海底捞专门制订了五彩卡国际标准进行考核。海底捞把整个进程分为五个颜色卡，红卡、黄卡、白卡、身分证和蓝卡。

红卡是服务，黄卡是出品，白卡是设备，身分证是食品安全，蓝卡是环境卫生。

黄卡、白卡、身分证、蓝卡是可以被量化的，但是红卡服务是非常难被量化的，而且红卡考核只有服务的速率和态度。服务的速率又分为上菜的速率，买单的速率，和出现顾客投诉处理的速率。

1、怎么考核  

海底捞的考核体系全部都是由上级考核下级，让店员的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。

而考核的方式主要看顾客的令人满意度以及雇员的仪容仪表和工作状态等，比如顾客在等候区的时候是不是很焦急，是不是东张西望到处找人，甚至是大吼大叫的；到了就餐区是不是大喊服务生的现象，还有是服务生穿着是否整洁，还有观察服务生是不是聊天，打盹的现象；

2、如何评分  

考核之后就要评分，海底捞采取的是小区考核店面。因为每一区打的分值不一样，而且就采用绝对值判断，分为A、B、C三个等级。

这个制度出来之后，海底捞每一店的平均分都在上涨，因为我们已经跑起来了，相当于我们互相在竞争。因为不知道平均分排到第几名的时候会努力的提高绩效的平均分，就会各方面去做好，而且这个位列不需要做得最好，但很大要比“他”做的好。

海底捞这样的考核高明之处就在于，它已经把管理者的管理思路变为每一雇员的自觉行为，让雇员都积极自觉地去达成高要求。

03  喜家德：358模式

喜家德创立于2002年，遍布全国40多座城市，拥有连锁店面400多家，雇员4000多人，年糕品类只有5种，一个擀面女工年收入30多万。

靠的是喜家德独特的358模式考核制度。

而如今，喜家德又推出投资顾问制度！5月11-12日，餐饮O2O行知研习社将组织考察喜家德，详情点击（喜家德人才战略再进化，由358制度到民营企业投资顾问！）一文。

在这种制度下，培养人才的数量与店员的收入直接挂勾，能够极大地调动店员培养新人的积极性。至今，凭借小小的年糕，喜家德已经诞生了十几个千万富翁、数十个百万富翁。

04  考核8个“易掉坑”

以上民营企业的考核制度对你是否有所启发呢？但是没有两套方案是万能的，具体的制订还是要我们根据自己民营企业的情况来制订。最后再给我们分享一下，民营企业在制订绩效常犯的错误。避免我们掉坑哦！

1、党委坐在办公室制订国际标准  

党委制订国际标准时，很大要与被考核人坐下来一同权衡。

2、考核者稀奇古怪业务  

专门的考核员稀奇古怪具体业务，既达不到考核的目地，又不能服众，而且很大要用精通业务且德高望重的人来做考核者。

3、考核结论中有理论知识部分  

餐饮行业服务技术人员本身总体文化程度就不高，因为理论拉低了考核分是不公平的，雇员也不会令人满意，只看操作进程是更加合理的做法。

4、培训资料与通知单混淆  

培训的目地是告诉雇员哪些行为能让顾客令人满意，但考核是实际，不是所有方法都很大要用。

让雇员注意顾客的水杯是不是空了、需不需要眼镜布，仅仅是作为一个参考和提示，千万不能变为顾客不需要，雇员为的是绩效还强行去做，偷偷加满水。

最终的考核目地是顾客是否令人满意，中间的细节不要深究。

5、考核结论以平均分绝对值来判定  

平均分高低来位列其实是不公平的。操作进程进程毕竟会有变化，不会完全一致，有的考核技术人员严格一些、有的松一些，完全可以用位列制来裁定。

6、绩效结论不沟通，为考核而考核  

考核后很大要沟通。让雇员知道哪里做得好要继续保持，哪里做得不足要改进。考核是为的是让雇员做得更好，不是为的是罚钱。

7、考核技术人员拿着表格在现场走来走去   

有一个常见的现象是党委拿着通知单走来走去。但实际上，党委站在旁边，雇员就很容易变为“做样子”，考核时两套，操作进程两套。

8、考核结论不与晋升挂勾，而是凭印象  

晋升很大要以绩效结论为参考，根据绩效结论晋升，谁是杰出有潜力的雇员一目了然，而不是单凭印象处事。

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